Модели принятия решений

1. Модели принятия решений.

Методы принятия решений  обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или незапрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая  модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1.         Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий  целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.         Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.         Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые  способны принести максимальную экономическую  отдачу организации.

4.         Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных  решений или решений, принимающихся  в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная  модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных  комплексных незапрограммированных  решений. В ее основе лежат следующие  представления.

Цели, для достижения которых  принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и  по их поводу у менеджеров нет полного  согласия. Менеджеры часто не знают  о проблемах организации или  ее возможностях.

Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, когда  же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают  всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив  оказывается ограниченным по причине  человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Политическая  модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

2. Процесс принятия управленческого решения. Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов  и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем  реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в  виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и  установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Некоторые  общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы  сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация  производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые  представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки  они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна  качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

Достоверностью -- должна быть избавлена от ошибок;

Современностью, -- должна основываться на последних данных;

Комплексностью, -- охватывать весь комплекс вопросов;

Краткостью, -- должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для  принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят  от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается  в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или  осуществлять решение только в том  случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В  идеале желательно выявить все возможные  действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь  своих целей. На данной стадии процесса формируется решение как воздействие  путем выбора присущих ему средств  и ресурсов, которые выступают  и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели.

Следует позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. 
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после  составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все  важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные функции  в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов  решений, которая осуществляется как  по управленческим критериям, так и  по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как воздействия  осуществляется с позиций силы его  воздействия, полноты и взаимосвязанности  отношений управления, включенных в  решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения  применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.