Модели принятия решений

Заметим, что при оценке возможных  решений руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество  компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает  о таковом. Обычно оптимальное решение  не обнаруживается из-за нехватки времени  и невозможности учесть всю информацию и альтернативы.

В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим  из возможных.

6. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить  принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в  то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что  решение проблемы предполагает как  генерирование альтернативных вариантов  решений, выбор наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме  того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

 

3. Алгоритм принятия управленческого решения.

Одно из определений  менеджмента гласит, что управление есть непрерывный процесс принятия и реализации управленческих решений. И в самом деле, если проанализировать работу руководителя отдела продаж, обнаружится, что менеджер среднего звена поставлен  в ситуацию постоянного принятия разного рода решений, влияющих на деятельность его отдела в частности и предприятия  в целом. Если топ-менеджмент разрабатывает  и принимает стратегические управленческие решения, то менеджеру среднего звена  приходится иметь дело с значительно большим количеством управленческих решений - поскольку они связаны с воплощением стратегии, с тактикой.

Тактические управленческие решения отличаются тем, что, как  правило, они касаются сразу нескольких подразделений организации, учитывают  взаимосвязи в работе разных отделов, лежат в плоскости как хозяйственных, так и межличностных отношений, решают серьезные сиюминутные задачи и имеют трудно предсказуемые  долгосрочные перспективы. Результаты и последствия тактических управленческих решений незаметны сиюминутно в  общем потоке, но в перспективе  несут предприятию как серьезные прибыли, так и серьезные убытки. Именно поэтому принятие тактических управленческих решений представляется сложным и крайне ответственным занятием. 
Чтобы сделать каждое тактическое управленческое решение грамотным и эффективным, стоит четко представлять его структуру и анализировать все составляющие этого сложного процесса.

Чтобы принять  тактическое решение, прежде всего необходимо:

Собрать всю необходимую  информацию из максимального количества источников, независимо от степени  доверия руководителя к любому из них 
Определить компетенции решающего, и если вопрос находится в ведении других сотрудников, немедленно переадресовать решение 
Определить, достаточно ли полномочий у руководителя, чтобы принять соответственное решение, и в случае недостаточности позаботится об их расширении либо поставить в известность топ-менеджмент. 
Чтобы решение было эффективным, нужно сформулировать желаемый результат: 
Поскольку результат является целью принятия и реализации управленческого решения, он должен быть пределен еще до того, как руководитель планирует и предпринимает какие-то действия. Формулируя результат до принятия решения, мы минимизируем риски от неграмотных или недальновидных действий, возможных при реализации управленческого решения.

Чтобы решение  было выгодным, необходимо:

Определить действия, которые приведут к достижению результата 
Оценить результаты действий (положительные) и последствия действий (отрицательные). 
Оценить коммерческие (приносящие выгоду) и некоммерческие (приносящие корпоративные выгоды или конкурентные преимущества) результаты действий 
Оценить коммерческие и некоммерческие последствия действий

Чтобы решение  могло быть реализовано, необходимо:

4. Определить последовательность действий 
   Определить ответственных за каждое действие 
   Довести до всех исполнителей задачи 
   Проконтролировать исполнение действий назначенными сотрудниками.
5. Грамотное управленческое решение характеризуется: 
   √  Перспективным коммерческим результатом 
   √  Перспективным некоммерческим результатом 
   √  Сиюминутными коммерческими последствиями 
   √  Сиюминутными некоммерческими последствиями
6. Алгоритм принятия Управленческого решения:
7. √  Собрать максимальное количество информации от всех участников ситуации, независимо от уверенности в каждом из источников 
   √  Сформулировать возникшую проблему 
   √  Оценить свои компетенции для ее разрешения  
   √  В случае недостатка компетенций переадресовать вопрос компетентному сотруднику 
   √  Оценить необходимый функционал для решения вопроса, определить сотрудников (подразделения), которые будут участвовать с вами в принятии и исполнении управленческого решения 
   √  Сформулировать необходимый результат (ситуацию ПОСЛЕ устранения проблемы) 
   √  Определить действия, необходимые для достижения результата, и ответственных за эти действия. 
   √  Оценить последствия принятия управленческого решения 
   √  В случае преобладания негативных последствий вернуться к этапу 7 
   √  В случае преобладания позитивных результатов и последствий довести управленческое решение до исполнителей 
   √  Проконтролировать ход действий и исполнение решения 
   Действуя по предложенному алгоритму, менеджер среднего звена максимально минимизирует риски принятия некомпетентных, некачественных, неэффективных тактических управленческих решений, а так же упрощает процесс постановки задач подчиненным и контроль за их исполнением, а значит - более системно и выгодно для предприятия реализует стратегию, принятую топ-менеджментом.

4. Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения  лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива  данных об общей ситуации (чем она  стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в  которых существуют проблемы (так  называемое проблемное поле) и проявляются  их симптомы (ничего не объясняющие  признаки).

Выявленные проблемы ранжируются  по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это  может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения  проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата  может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие  проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или  умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные  бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения  в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного  анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и  проч.

Предпосылкой причинно-следственного  анализа является правильная классификация  проблем, основными признаками которой  могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее  положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Поэтому здесь очень важно  установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения;

• масштабность. Характеризуется  числом лиц, кого проблемы затрагивают  или кому их приходится решать;

• величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется потерями от возможных нежелательных  последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных  прежними решениями).

Риск порождается нехваткой  времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным  пониманием проблемы, неопределенностью  будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;

• степень срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих  проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем  решения вообще не требуют;

• структурированность и  формализация;

• возможность решения. Как  считают специалисты, 25 процентов  проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для  решения 10 процентов проблем препятствий  вообще не существует и это может  быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Успех причинно-следственного  анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.

Следующим этапом поиска рационального  решения является анализ самой проблемы.

Поскольку он может потребовать  немалых затрат времени, сил и  средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально  нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой  активные действия (непонимание —  только бездействие), результаты которых  невозможно предугадать.