Модели принятия решений

5. Процесс выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается постановкой  основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

На практике здесь существует три  подхода:

• частичное решение, результат  которого в той или иной степени  удовлетворяет всех;

• разрешение, предполагающее выбор  оптимального варианта, наилучшего из возможных;

• снятие (устранение) проблемы через  изменение общей ситуации.

После того как становится ясно, что  именно нужно делать, оценивается  возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

Если ресурсы ограниченны, возникает  задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности  работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается  несколько путей решения, возникает  потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач и делятся на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать  которые недопустимо. Они позволяют  отделить приемлемые варианты решений  от неприемлемых.

Желательные критерии дают возможность  сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия  ресурсов и т. п. По возможности они  должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального  решения являются формулировка его  различных вариантов и выбор  наилучшего. На практике желательно, чтобы  таких вариантов было не менее  трех.

При разработке вариантов решения  учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим  ценностям.

Желательные критерии дают возможность  сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия  ресурсов и т. п. По возможности они  должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального  решения являются формулировка его  различных вариантов и выбор  наилучшего. На практике желательно, чтобы  таких вариантов было не менее  трех.

При разработке вариантов решения  учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим  ценностям.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот  или иной момент ограничены недостатком  ресурсов, опыта, установками руководства.

Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет  место в том случае, если из существующего  положения есть только один выход. Это  характерно для простых стандартных  ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным  с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем  являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и  если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации.

Об этом же свидетельствует и  использование так называемого  бинарного варианта, предполагающего  два противоположных подхода  к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна  разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда  можно попытаться выработать так  называемое инновационное решение.

Если удовлетворительный вариант  найти не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения  целесообразно отложить.

За это время может, например, измениться ситуация (стать более  определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует  подготовки другого решения.

Кроме того, продолжение у авторов  работы подсознания часто без  дополнительных усилий помогает им найти  правильный ответ.

Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений  лучше принять предварительное  решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его  оптимизировать.

Выбор окончательного решения, которое  будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления  альтернатив. Его можно производить  либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).

При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение  не столь уж и трудно (но, если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения).

Окончательный вариант решения  согласовывается с исполнителями  и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает

Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.

Одобряя проект решения, ответственные  лица как бы дают гарантии того, что  соглашаются с его правильностью  и возлагаемыми на них обязанностями  и будут их исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения  руководителем организации или  подразделения, который распоряжается  ресурсами, необходимыми для его  реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический  анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем. 

6. Реализация решения

Процесс реализации решения состоит  из таких этапов, как доведение  его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над  их выполнением, корректировка дальнейшего  хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или  предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение  соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов.

Контроль должен осуществляться в  течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода  в действие и выполнения.

К методам реализации решения предъявляется  ряд требований, среди которых  можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

• экономичность, подразумевающую, что  эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов  решения, будет больше связанных  с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что  ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует  злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное  количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту.

Успех в деле решения проблем  обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится прежде всего способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных  методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения  и решения проблемы, доведения  соответствующего задания до исполнителя.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления  решений, являются их ожидаемые последствия.

Важным фактором, влияющим на эффективность  решений, является степень их научной  обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние  оптимальная последовательность и  качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью  функционирования организации в  целом).

К материальным факторам, оказывающим  влияние на успешность решения, относится  наличие необходимых для этого  ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность  свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к  делу; ожидаемое вознаграждение в  случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль  руководства; общий морально-психологический  климат в организации.

Но в целом эффективность  управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера  проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность  решения.

К ним относятся:

• ориентация только на сиюминутный  экономический результат и недооценка возможных последствий;

• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и  то же лицо);

• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее  отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной  и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах  или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или  чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения  могут привести к негативным результатам  и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в  настоящем и будущем.