Модели управления изменениями

Содержание:

Вступление…………………………………………………………………...……2

1. Модель организационных изменений Курта……………………………...….3

2. Модель ограниченных изменений………………………………………….…5

3. Модель уравнение изменений…………………………………………………6

4.Модель ADKAR…………………………………………………………………7

5. Модель управления изменениями «Силовое поле»…………………….……9

6.Модель треугольник изменений………………………………………...……10

Список литературы………………………………………………………………12

 

Вступление

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах  управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений. Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к уско­рению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных промышленных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми. Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической  системы, включая частные и государственные  предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами  управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

 

1. Модель организационных изменений Курта

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

«размораживание»;

«движение»;

«замораживание».

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может  быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

  Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем  высоком профессионализме и освоенных  им методах лечения, однажды  может быть шокирован собранными  им самим данными о клинических  результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может  быть проведено на уровне группы  и являться результатом неофициальных  бесед, сравнения с коллегами  из других организаций или  конфликта интересов между различными  профессиями, а также может  быть результатом внешних воздействий,  исходящих от отдельных пациентов  или организаций, таких как  профессиональная ассоциация врачей  какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства  для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники  сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям,

 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением  старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа. Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под  прошлое" и, не будучи изменены, продолжат  предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования. Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

 

2. Модель ограниченных изменений

Модель органичного процесса изменений (заимствовано из работы Turrill, 1986)В результате отдельных экспериментов или в процессе приспособления к последствиям "раскалывающих лед" событий иногда приходят успехи, крупные и мелкие. Осмысление этих успехов может привести к выработке стратегии изменений, которая затем может быть трансформирована в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся будущим, а не с уходящим прошлым. В процессе практической деятельности происходит обучение, которое позволяет усовершенствовать стратегию и инициирует новые действия.

Согласно модели органичного  процесса изменений, люди занимаются осуществлением изменений постоянно. Изменения  инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает  необходимость придания разнообразным  новаторским действиям единого  направления. Организации, успешно  осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие  три связующие характеристики:

полная ясность относительно общего предназначения организации;

разделяемое большинством работников видение будущего организации;

совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

Согласно органичной модели,процесс изменений является циклическим, итеративным процессом, включающим в себя осмысление достигнутых успехов, разработку стратегии изменений, преобразование стратегии в действия и использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений, развития и совершенствования организации.

 

3. Уравнение изменений

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D

где A – уровень неудовлетворенности  работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое  работником или группой видение  будущего; C – существование приемлемого  и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

 

4. Модель ADKAR

ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно.Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

- Что именно должно  измениться, в чем суть этих  изменений?

- Зачем, для чего и  для кого это нужно? Какова  конечная цель?

- А если ничего не  менять, будет ли хуже?

- Зачем все это лично  мне, в чем моя выгода, как  это сработает на мои собственные  цели и интересы?

Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.

Любые изменения – это  результат того, что каждый человек  сам, персонально принял решение  что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего изменениями  – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к  тому убедительно замотивировать, и  кроме того, оказать всю возможную  организационную, процедурную поддержку  в изменениях.

Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.

Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует  меняться; какие инструменты для  этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера  – обеспечить людей всем необходимым  обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

 

5. Модель управления изменениями «Силовое поле»

Модель управления изменениями  «Силовое поле» предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции  управления изменениями. Предполагается, что в любой ситуации изменений  действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти  силы могут быть изображены на диаграмме  в виде стрелок, показывающих их направления  и относительные величины

Эти силы могут быть:

как внутри, так и вне  организации

в поведении людей

в способе мышления

в системе их ценностей