Моделирование ситуаций и разработка решений

Формирование перечня требований к управленческим решениям создает предпосылки для определения параметров их качества. Эти параметры характеризуют непосредственные конечные результаты воздействия конкретного управленческого решения. К ним относятся:

- адаптированность;

- активность;

- устойчивость;

- согласованность;

- реализуемость;

- достоверность;

- ожидаемая эффективность.

Под адаптированностью следует понимать степень соответствия решения требованиям макроокружения, деловой контактной среды и внутренней среды организации. При этом следует учитывать «преломление» требований макроокружения в требования деловой контактной среды и детерминированный характер отдельных элементов внутренней среды. В деловой контактной среде наблюдается эффект запаздывания реализации достижений научно-технического прогресса. В то же время в краткосрочном периоде относительно постоянными элементами внутренней среды организации являются её общий и частные потенциалы, организационная культура. Таким образом, если организация хочет опережать конкурентов, она должна учитывать передовые достижения и тенденции научно-технического прогресса, а общий и частный потенциалы и организационную культуру приходится рассматривать как инвариантные ограничения (т.е. ограничения, не зависящие от сформированного перечня альтернативных вариантов).

Обеспечение адаптированность управленческих решений требует учета и разграничения критических факторов и узких мест реализации целей. Критические факторы – ресурсы, без высокой степени развитости которых невозможно достижение частной цели.

Разрабатывая управленческие решения, организация может придать им не только свойство адаптированности, но и активности. Активность – биологическая, радиационная, социальная, творческая и т.д. – всегда связана с внутренними факторами, имеет внутреннюю причину и внутренний источник осуществления.

Принципиальное значение имеет такое свойство управленческого решения, как устойчивость. Считается, что решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных. Одним из критериев качества решений называют устойчивость по отношению к возмущениям внешней среды.

Степень согласованности управленческого решения измеряется синергическим эффектом или асинергическим ущербом. Синергия – позитивный эффект взаимодействия элементов системы, в результате которого свойства целого не превышают сумму свойств составляющих его частей.

Реализуемость управленческого решения – количественно-качественная оценка шанса решения быть реализованным с учетом внешних и внутренних факторов непосредственного взаимодействия. Требование непосредственности означает прямое, а не косвенное опосредованное воздействие фактора на реализуемость управленческого решения. При этом прямое воздействие предстает в «свернутом» интегративном виде, являющемся результатом разнонаправленного и дифференцированного по силе воздействия факторов второго порядка (степень участия исполнителей в принятии решений, оперативность и надежность обратной связи при реализации решения и т.д.).

Важнейший параметр качества управленческих решений – их ожидаемая эффективность. Связь между качеством и эффективностью управленческих решений носит диалектический характер. Если ожидаемая эффективность решения – параметр его качества, то реальное качество решения – фактор эффективности выбранного и реализуемого варианта действий.

Приведем следующее определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое решение – решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости. Такое определение позволяет исходить при принятии решения из стратегических интересов собственника и заинтересованных групп; увязать теоретическую и фактическую эффективность решения; создает предпосылки для оценки ущерба от выбора решения, не соответствующего ситуации. Соответствие решения ситуации наряду с точностью и полнотой использования информации – важнейшие признаки достоверности решения. [8, с.26]

 

2.3 Процесс принятия  решения

Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

- определение альтернатив;

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор;

- реализация решений;

- обратная связь.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к её решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: кадровые ограничения, финансовые ограничения, рыночные ограничения, ограничения научно-технического прогресса.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий её выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественную выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её нельзя рассматривать как реалистичную. Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, что руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. [9, С.31]

 

Заключение

В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы:

1) Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

 2) Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

 3)На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4) Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5) Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 Решения бывают различных  видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и  другие решения. Важно знать методологию  принятия решений. Она помогает  структурировать данный процесс  и способствует принятию эффективных  управленческих решений. Необходимо  помнить, что принятие решений  происходит не в организационном  вакууме, а на фоне постоянно  изменяющихся событий, как во  внешней, так и во внутренней  среде организации, и учитывать  факторы, влияющие на процесс  принятия решений, которые были  рассмотрены в данной работе.

 Можно сказать, что  все задачи поставленной работы  выполнены успешно. Существует возможность  продолжить дальнейшие исследования  данной тематики или более  подробное рассмотрение какого-либо  вопроса по данной теме

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Аветисян М. В. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ М. В. Аветисян, Л. В. Гайдаренко, В. А. Деева. – М.: Юриспруденция, 2008. – 248с.
2. Вачугов Д. Д. Менеджмент: учебник для вузов/Д. Д. Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др. – М: Высш.школа, 2008. – 399с.
3. Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие/ В. Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2008. – 280с.
4. Гуськова Н. Д. Инвестиционный менеджмент: учебник для вузов/ Н. Д. Гуськова. – М.: КНОРУС, 2010. – 231с.
5. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ В. Д. Дорофеев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 448с.
6. Евстафьев И. Н. Тотальный риск-менеджмент: Новейший метод принятия беспроигрышных управленческих решений/ И. Н. Евстафьев. – М.: Эксмо, 2008. – 208с.
7. Зельдович Б. З. Менеджмент: учебник для вузов/ Б. З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2009. – 576с.
8. Лифшиц А.С. Управленческие решения: учебное пособие / Лифшиц А.С. – М.: КНОРУС, 2009. – 248с.
9. Лукичёва Л. И. Управленческие решения: учебник по специальности «менеджмент организации»/ Л. И. Лукичёва. – М.: Омега-Л, 2007. – 383с.