Мотивационные процессы

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется.

3.3. Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и  Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости, описанных выше. В модели присутствует пять переменных:

• Затраченные усилия;
• Восприятие;
• Полученные результаты;
• Вознаграждение;
• Степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью  можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория так же рассматривает  возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним  и справедливым), которые могут  означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации целиком. Во втором случае – что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника.

Один из наиболее важных выводов  теории Портера-Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных  теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

3.4. Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций  в связи с тем, что она описывает  типы и поведение руководителей  организаций, поэтому в менеджменте  ее часто относят к теориям  власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

• труд для человека – естественный процесс;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой  стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние  на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В качестве примера можно рассмотреть  коммерческую организацию Банк «УРАЛСИБ».

Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» (прежнее название – ФК «НИКойл») ведет свою историю с 1993 года. На первых этапах развития это была инвестиционная компания, которая оказывала финансовые и консалтинговые услуги предприятиям реального сектора, преимущественно нефтяной отрасли. В 1996 году в ее состав вошел инвестиционный банк, что придало бизнесу Компании большую устойчивость.

При этом многопрофильный и диверсифицированный  бизнес «НИКойла» вскоре потребовал решения новой стратегической задачи: создать корпорацию, нацеленную на работу с широким кругом российских и зарубежных клиентов.

К 2000 году завершилось построение многопрофильной финансовой корпорации, предоставляющей широкий спектр услуг. В 2002 году «НИКойлу» объявил  о приобретении двух крупнейших участников российского рынка – Автобанка и Промышленно-страховой компании. В конце 2003 года Финансовая корпорация «НИКойл» объявила о стратегическом партнерстве с Банковской группой «УРАЛСИБ». Цель партнерства – внедрение новых перспективных продуктов и услуг, обмен передовыми технологиями, укрепление позиций объединенной структуры на финансовом рынке, улучшение качества работы с клиентами, снижение издержек и как следствие – рост прибыли и капитализации. В мае 2004 года в результате успешных интеграционных процессов, направленных на повышение устойчивости бизнеса объединенной структуры Финансовая корпорация «НИКойл» и Банковская группа «УРАЛСИБ» объявили о выводе на рынок нового единого бренда – Финансовая корпорация «УРАЛСИБ». Одновременно в рамках Корпорации начался беспрецедентный по масштабам и числу участников процесс объединения банковского бизнеса. К ОАО «УРАЛСИБ» присоединились четыре ведущих банка Корпорации – АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», АБ «ИБГ НИКойл», Брянский Народный Банк и «Кузбассугольбанк».

Объединив все преимущества и уникальный опыт объединяемых банков, новый Банк «УРАЛСИБ» занимает одну из лидирующих позиций на рынке финансовых услуг.

«УРАЛСИБ» является одним из самых  надежных, устойчивых и крупных Банков в Российской Федерации и входит в десятку крупнейших банков России. Банк располагает огромным финансовым потенциалом и уникальной разветвленной региональной сетью. Занимает второе место по количеству отделений в Санкт-Петербурге среди не питерских банков. Банк поддерживает корреспондентские отношения со 100 российскими и более 50 зарубежными банками. Более 10 лет работы на рынке банковских услуг являются залогом надежности, конкурентоспособности и стабильности банка. ФК «УРАЛСИБ» обслуживает более 60 тысяч предприятий и организаций. Крупнейшие рейтинговые агентства (как российские, так и зарубежные) присваивают банку одну из самых высоких оценок среди Российских банков.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Политика в области  управления персоналом. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов в интересах Корпорации и призвана обеспечить целостность и устойчивость Корпорации как бизнес-организации.

Цели, задачи и принципы политики в  области управления персоналом являются ориентирами для определения и разработки ее основных направлений. Реализация данных направлений предусматривает, прежде всего, механизмы «включения» персонала в процесс достижения Корпорацией стратегических целей, а также рациональный подход к использованию человеческих ресурсов.

Сотрудники являются ответственными партнерами по развитию бизнеса Корпорации. Наша ответственность, лояльность, сплоченность, взаимоуважение и целеустремленность – залог качества и результативности бизнеса. Корпорация считает персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.

Приоритетные направления нашей  кадровой политики: привлечение высококлассных профессионалов на работу в Корпорацию; развитие и обучение сотрудников в регионах; удержание специалистов, снижение текучести персонала; разработка программ долгосрочной мотивации ключевых специалистов; развитие системы внутренней коммуникации и укрепление корпоративной культуры.

Мы осознаем, что люди – самый важный ресурс Корпорации. Мы создаем благоприятные условия для развития корпоративного духа и формирования управленческих команд, понимающих и разделяющих общие ценности и стратегические ориентиры. «УРАЛСИБ» дорожит своими сотрудниками, развивает и мотивирует их. Мы – социально ответственный работодатель.

Корпорация очень большое количество времени уделяет мотивации сотрудников. До 2006 года  была маленькая мотивация  сотрудников (основные - заработная плата, оснащение рабочего места). С  каждым годом предоставляется все больше и больше разнообразных льгот для сотрудников Корпорации:

• ДМС за 10%
• Оплата мобильной связи
• Обучение
• Скидки при страховании
• Спорт (бассейн, волейбол, футбол и т.д.)
• Льготные условия кредитования
• Современно оснащенное рабочее место
• Материальная помощь при смерти близкого родственника…
• Санатории для детей сотрудников
• Проводится политика здорового образа жизни («Брось курить», «лестничная проба» и т.п.)
• Ежегодный выезд загород – тимбилдинг
• Премии
• Конкурс на лучшего сотрудника
• Участие в современных акциях (призы от VISA и т.д.)
• Удобный график
• 100 % оплата больничного листа.

 

В компании «УРАЛСИБ» существует специальный  Отдел Методологии и аттестации персонала. Он занимается разработкой, методологическим оснащением и участием в мероприятиях, предусматривающих оценку управленческих компетенций сотрудников Корпорации. Оценка по компетенциям – это помощь в выявлении и подготовке высококлассных менеджеров и специалистов, способных ставить и выполнять амбициозные бизнес-задачи. Она дает возможность современного, основанного на качественной методологии решения ряда управленческих задач и помогает сотрудникам Корпорации наиболее полно реализовать свой профессионально-личностный потенциал.

С целью ограничения воздействия  на сотрудников Корпорации вредных факторов окружающей среды, связанных с водоснабжением, состоянием воздушной среды, а также воздействием негативных производственных факторов на рабочих местах, компания поддерживает и развивает программу «Благоустроенное рабочее место».  Эта программа направлена на улучшение труда сотрудников, исправление уже существующих нарушений организации рабочих мест согласно экологическим нормам. Программа предусматривает:

1. Обеспечение существующих рабочих  помещений климатическим оборудованием.

2. Оснащение офисов экологическим  оборудованием.

В 2008 году предусмотрено оснащение  офисов, в которых регистрируются нарушения экологических норм Корпорации, дополнительным климатическим оборудованием (кондиционерами и обогревателями), а также экологическим оборудованием (очистителями воды и очистителями/увлажнителями воздуха).