Мотивационный процесс и методы стимулирования персонала

Изучение генезиса мотивации.

    Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает, как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например, как у автомобиля. Для управления живыми системами, способными к самостоятельному принятию решений, применимы только рефлексивные формы управления. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования личности таким образом, чтобы вызвать у нее нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, так как правильно предугадать реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного. Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются загадкой. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека.

   Генетические программы поведения зафиксированы где-то в не познанных еще глубинах клеточного ядра. Программы научения, скорее всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей. Набор программ у разных людей имеет рахитичную «активность». У генетических лидеров активно работает программа стремления к лидерству (ее можно идентифицировать еще в детском саду). Программа продолжения рода также не одинаково работает у разных людей. Активность программ может меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста. Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. «Звучание» мотива есть сигнал о необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Рассуждение о программах неизбежно приводит нас к мысли о информационной природе этих программ. Расширим наши представления до уровня биологических структур.

   Информация лежит в основе жизни. Появление человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремления к умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел несколько другие формы. Умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов (войти в историю почти все). Это выявляет закон «стремления к умножению своей индивидуальной информации» у всех живых существ.

  Если с точки зрения данного закона рассмотреть теории мотивации, то станет ясно, что почти все духовные, социальные потребности имеют информационное происхождение. Признание, одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость — это модификация чувства ревнивого отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Управление  ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании

   Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личные ценности есть у каждого человека. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика управления персоналом уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано и на внешнюю среду, и на внутреннюю среду компании. Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения.

  Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество, как приверженность работников к своей компании.

  Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнять должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого - проявить инициативу и предприимчивость. Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относятся те, которые значимы для человека сами по себе. К инструментальным ценностям - те, что имеют значение как средство или способ достижения целей.

   Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

• разработку стратегически важных организационных ценностей;
• пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;
• оказание поддержки носителям ценностей;
• стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Задачи менеджера по управлению ценностями:

1.  Выделение стратегически  значимых ценностей подразделений и отдельных работников и интеграция этих ценностей в культуру организации.

2.  Культивирование  ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими ресурсами.

3.  Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Рассмотренные выше современные  тенденции и подходы к мотивации  персонала, появившиеся под влиянием новой ситуации, в которой функционирует российская экономика в целом, заслуживают особого внимания.

 

 

 

 

 

2.2 Исследование системы управления мотивацией персонала

  Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационным систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

  Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу. Исследование мотивационной системы проводилось на базе промышленного предприятия. Численность персонала предприятия по категориям и стажу работы представлены в табл. 2 и рис.6

Численность персонала  по категориям                           табл. 2

Категория персонала	2003г.	2004г.	2005г.
Весь персонал	1125	1153	1165
Из них промышленно-производственный персонал, в том числе:	1099	1127	1139
Рабочие	819	887	915
Ученики	82	31	16
Служащие	9	7	8
Руководители	82	85	81
Специалисты	107	117	119
Непромышленный персонал	26	26	26

 

   Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходит в основном в численности и структуре промышленно-производственного персонала. На предприятии преобладает женский труд. 39% работающих- это люди предпенсионного и пенсионного возраста. ( рис7).

   Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди них высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

   Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

   Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформулированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существует лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

   Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами ВОВ.

   Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Опрос респондентов (рис.8-11) показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудник с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.

Вместе с тем немало сотрудников (10%) из числа производственных рабочих указали, что в целом  они довольны своей работой и  не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия (рис12,13).

    Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие 

 

 

 

 

работник ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровень оплаты труда.

  Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии и предлагаемые для применения на предприятии, представлены на рис.14,15

Основные положения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему. Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

   Премирование сотрудников за реальные предложения. Так, в настоящее время самой значительной проблемой на предприятии является очень высокая себестоимость продукции, рентабельность продаж практически нулевая, прибыль предприятие получает за счет внереализационных доходов. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

  Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 14. Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 15. Методы стимулирования труда персонала, предлагаемые для применения на предприятии.

Заключение 

В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.