Мотивация и результативность организации

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи, т. е. незнание работником  результатов своего труда;

- неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

некорректность оценки работника  руководителем.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как  состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь  отмечаются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать  работник. Они являются следствием  растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать  и почему работа у него не  ладится. Он задает себе вопрос  о том, связано ли это с  ним самим, с начальником, с  работой. Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться  с трудностями за счет более  интенсивной работы, что, в свою  очередь, может только усилить  стресс.

2. Раздражение. Разноречивые  указания руководителя, неопределенность  ситуации вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение  работника приобретает демонстративные  черты. При этом он стремится  повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны и  подчеркнуть тем самым на этом  фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды.  Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах  начальника, после которого можно  аргументировано доказать правильность  своей точки зрения. Это выражается  в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность  и качество труда остаются  в норме.

4. Разочарование. На этой  стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее.  Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но  работник еще не потерял последней  надежды. Его поведение напоминает  поведение маленького ребенка:  он полагает, что если будет  "вести себя плохо", начальник  обратит на него внимание. В  этот период страдают такие  чувства работника, как уверенность  в уважении со стороны подчиненных,  в хорошем отношении со стороны  других сотрудников, в своем  авторитете.

5. Потеря готовности к  сотрудничеству. Симптомом этой  стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать  работой, а то и вымещать  дурное расположение духа на  коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в  своей работе, сотрудник перейдет  на другое место либо будет  относиться к работе как к  каторге. Один такой работник  может привести к выплескиванию  наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

2.3 Результативность  труда сотрудников организации

Результативность труда  работников организации зависит  от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик  работников текущим и перспективным  требованиям.

Профессиональное развитие работника при работе на определенной должности может считаться состоявшимся только при условии его полного  удовлетворения своим трудом, так  как в противном случае работник не может в полной мере соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему организацией.

Следовательно, управление профессиональным развитием персонала  организации – это процесс  целенаправленной реализации стратегии  управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры  предполагают взаимодействие профессионального  развития и внутриорганизационной  карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации  и конкретного работника.

Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и  стимулирование; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение  профессионального развития; управление саморазвитием работника и т.д.

Основная цель развития работников с точки зрения организации –  повышение эффективности результатов  использования персонала посредством  реализации поставленных предприятием целей, улучшения производственного  потенциала коллектива и социально-психологического климата.

Для того чтобы успешно  конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно  ориентируются на западные модели и  практику. А поскольку любая компания - это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, и др.).

Именно поэтому руководители предприятий все острее чувствуют  потребность в выстраивании эффективных  систем мотивации персонала. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими  ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность  и успешность работы компании на рынке.

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и  цветущем будущем организации можно  несколькими слагаемыми. Руководители российских предприятий мотивируют работников по-разному: одни обходятся  выплачиваемой в срок заработной платой и социальным пакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем  времени, третьи на достигнутом не останавливаются  и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника  и веселья. Безусловно, всё перечисленное  может дать определённый результат. Зачастую руководство компаний ориентировано  на получение сиюминутных результатов, что вызвано слабыми представлениями  о перспективах развития отрасли. Результатом  является широко распространенный метод "кнута и пряника" - поощрение  или штрафные санкции. Однако, должен быть разумный баланс между интересами организации и сотрудников.

Глава 3. Практическое применение знаний и результативности мотивации

3.1 ОАО "Ремтаж" как объект исследования

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество " КоралСет ". ОАО " КоралСет " представляет собой развитую коммерческую инфраструктуру, с широкой сбытовой сетью. Предприятие является одним из поставщиков различных материалов и инструмента для ремонта на Северо-Западе России.

Предприятие является официальным  представителем заводов: ОАО "Волгаградский строительный завод», ОАО "Ремонтомания", ОАО "Воронежский строительный завод". Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

В настоящее время в  деятельности предприятия имеются  существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства  по объёму, ассортименту и качеству поставляемых товаров. Кроме того, у  предприятия значительно сократился товарооборот, это является следствием огромной конкуренции присущей данному  сегменту рынка.

Для обеспечения качественного  управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии  мотивации персонала. Это означает, что система мотивации персонала  на предприятии нуждается в совершенствовании  с учетом новых подходов.

3.2 Исследование  систем мотивации и повышение  результативности ОАО "Ремтаж"

Основой производительности труда служит его мотивация. От правильного  подхода к системе мотивации  зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге.

Немалую роль в повышении  эффективности работы исследуемой  организации играет также фактор "прозрачности" организации. Чем  полнее информированы сотрудники о  состоянии дел в ней, чем лучше  они ознакомлены со стратегией своей  фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют  возложенные на них обязанности.

Способом достижения такой "прозрачности" может быть создание внутрифирменной газеты, на страницах  которой публиковались бы новости  из жизни организации, интервью с  менеджерами различных отделов, информация о планах фирмы, проводились  различные конкурсы, лотереи и  так далее.

Кроме того, предприятию  необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это  можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам  компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и  деятельности с позиции интересов  предприятия.

Далее, необходимо привести пример мотивирующие факторы организации  труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других работников.

На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы.

От того, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений  в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а  также затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права  и полномочия, продвигать их по служебной  лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным  источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с  отсутствием поддержки со стороны  персонала. При правильной мотивации  сотрудники зарабатывают для организации  больше денег.

В курсовой работе были рассмотрены  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны:

- повышение разнообразия  умений и навыков;

- повышение целостности  работы;

- повышение важности работы;

- увеличение автономии;

- усиление обратной связи.

В курсовой работе также  рассмотрено такое понятие как  управление профессиональным развитием  персонала. Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и  стимулирование; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение  профессионального развития; управление саморазвитием работника и т.д.

Основная цель развития работников с точки зрения организации –  повышение эффективности результатов  использования персонала посредством  реализации поставленных предприятием целей, улучшения производственного  потенциала коллектива и социально-психологического климата.