Мотивация и стимулирование организации

НОУ СПО

Челябинский юридический  колледж

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Мотивация и стимулирование персонала»

Вариант № 9

Выполнил: Викторов М.Р., студент группы М(Д)-1-11, обучающийся по специальности “Менеджер”

Челябинск

2012

1. С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким  образом, что Япония достигла успехов  в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  найм персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные  профсоюзы. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи, теряет меньше времени  в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над  качеством продукции и в целом  производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства  зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более  производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система  трудоустройства обусловливает  либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так  как фирмы предъявляют жесткие  требования к работникам, однако при  нахождении компромисса между работниками  производственного коллектива отношение  к труду и удовлетворенность  им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших  составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная  к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема  экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес  со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в  системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное»  как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют  явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась  веками. Замкнутость жизни в своем  мире, отсутствие отношений с другими  странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы  собственного характера и своей  группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась  в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением  скота и кочеванием с одного места  на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной  считается группа в 10-20 человек. В  такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Дух  соревнования между отдельными работниками  группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот  соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что  в условиях группового соперничества  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто  близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь  нет мелочей. Регулярная зарядка  всем коллективом, пение гимнов, прослушивание  кратких сообщений администрации  вносят ощутимый вклад в поддержание  дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем  в первой четверти XIX века, сегодня  означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся  десятилетиями мощнейший метод  мотивации.

Большое внимание администрация  японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между  рабочими и менеджерами. Прежде всего  это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных  стоянок для автомобилей, они  носят ту же униформу, что и работники  компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам  фирмы, проникаются убеждением, что  они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую  создать не так уж трудно. Для  ее создания служит ряд факторов, в  зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий  к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы  роста.

В-третьих, этнопсихологический  колорит фирмы. Многие японские фирмы  организуют за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами  мотивации. В качестве примера можно  привести «Таноко сэйдо» - система  многоаспектной квалификации, при котором  классификация рабочих заданий  сотрудников будет как можно  более гибкой, и один сотрудник  сможет выполнять разнообразные  задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в  зависимости от трудового стажа  и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому  образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений  такого рода является патерналистское  отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни  членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится  о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим  работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие  работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет  фирмам временно сокращать выплачиваемую  заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для  покрытия издержек, имевших место  в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов  своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании  всех операций фирма щедро поделится  с работником своими прибылями.

Особенностью японского  развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы  было вызвано потребностью населения  в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения  в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В  условиях нестабильности, вызванной  послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения  занятости, несла в себе избежание  социальных протестов и взрывов  в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения  реформирования экономики.

При такой системе отсутствует  сопротивление коллектива внедрению  высокотехнологичного оборудования в  процесс производства, вызывающего  сокращение рабочих рук, и не сказывается  на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им возможностей развить свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют  интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и  влияние молодого поколения в  конце концов может привести к  выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого  начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так  же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации  труда.

Система пожизненного найма  в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники  покидают компанию по достижении ими  пенсионного возраста. Эти отношения  не оформлены документально в  виде контракта. Это своего рода негласное  соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается  текучесть кадров, достигающая 16% в  год, в основном среди молодых  работников. С другой стороны, с точки  зрения руководителей, такая система  является ограничителем, не позволяющим  свободно регулировать количество рабочей  силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и  составляют около 85% в общей сумме  расходов на протяжении всего послевоенного  периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании  системы пожизненного найма расходы  на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все  более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия: