Мотивация и стимулирование

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности²⁶. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности связано не только с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что, в свою очередь, неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из эффективных  способов увеличения вклада людей в  работу предприятия заключается  в оказании помощи их собственному развитию²⁷. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором стимулирования для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение – то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать в конечном счете росту их мотивации.

За рубежом обычно используется две основные формы обучения персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации, корпоративный университет) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр обязательно совместно с компаниями – потенциальными потребителями специалистов.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят  чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности – двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении  работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может стимулировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами  служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей  трудовой деятельности проходит различные  этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности²⁸. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Одним из вариантов повышения  интереса к работе и создания дополнительного  стимулирования к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Повышение по должности  не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте.

Горизонтальная ротация  кадров вначале получила распространение  в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран. На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется в первую очередь тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются стимулированию. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять.

Идеи группового стимулирования и мотивации положены в основу понятия «корпоративная культура», которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура – сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия²⁹. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему:

– справедливая оценка труда, стимулирование ответственности;

– развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление 
человеку возможностей для раскрытия его потенциала.

Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortunе (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только «Да», значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место»³⁰.

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам.

Разновидностью метода соучастия, на наш взгляд, является метод делегирования полномочий. Он проявляется в том, что работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою трудовую деятельность, определяя методы ее выполнения, приоритеты решать, когда и как проверять качество, поощряется поиск собственных решений проблем. Этот стимулирующий прием способствует развитию подчиненных, росту их уверенности в собственных силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. Для эффективного делегирования необходимо: определять задачи и делегировать полномочия исходя из характера общего целевого задания рабочей группы; подбирать исполнителей с учетом специфики поставленной цели и учетом предела функций, которые подчиненный в состоянии воспринять и принять к исполнению; обеспечить свободный обмен информацией; установить систему своевременного и гибкого контроля за правильностью использования делегированных полномочий; вознаграждать эффективное делегирование и успешное выполнение делегированных полномочий.

Несомненно, перечень методов  может быть продолжен. Выбор стимулирующих мер в конкретных условиях будет зависеть от ряда экономических, социальных, производственно-гигиенических, социально-психологических и личностных факторов. Воплощение данных методов в жизнь во многом будут зависеть от организационной политики, которой будет придерживаться управленческое звено хозяйствующего субъекта, в том числе от кадровой политики как ее составляющей.

Таким образом, в менеджменте всегда есть выбор методов стимулирования. Нужно только знать из какого разнообразия делать выбор. Все перечисленные методы и их сочетания могут и должны, на наш взгляд, применяться менеджерами в соответствии с конкретной ситуацией и общей стратегией развития организации и целью, которую она преследует.

Часто используемые формы и методы стимулирования персонала как в  России так и за рубежом отражены ниже³¹.

Формы и методы мотивации  и стимулирования персонала

Таким образом, и в России и за рубежом  налицо существование, многообразных  форм и систем  стимулирования труда персонала, которые при умелом применении дают великолепный результат, на который могут рассчитывать и менеджеры в системе государственного и муниципального образования. В зависимости от того насколько умело будут использованы все выше перечисленные формы и методы во многом будет зависеть общее благосостояние народа и в целом будущее России.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ  И ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ

(на примере  администрации г. Самары)

2.1.Современное состояние и проблемы стимулирования мотивации труда работников местного самоуправления

Проблема мотивации труда была и есть одна из важнейших проблем на протяжении всего человечества. Об этом свидетельствуют социологические исследования, проведенные в 1990 и 2005 годах³². По данным социологических исследований 1990 года в первую десятку наиболее актуальных проблем вошли следующие: мотивации труда, профессиональный отбор и расстановка кадров, социальные аспекты экономических и организационных нововведений, жизненные условия работников, профессиональное обучение кадров, планирование социального развития, информированность коллектива, формирование трудового коллектива, социальные проблемы выхода на пенсию, условия труда.

Спустя пятнадцать лет половина из этих проблем сместились на более низкие ранговые позиции, но зато актуализировались другие. Первое место в обоих опросах прочно занимает проблема стимулирования труда, под которой респонденты понимают прежде всего оплату труда и другие формы материального (денежного и не денежного) стимулирования, а также, что не менее важно, методы социально – психологического воздействия, стимулы социального статуса³³.

В целях изучения положения  дел с системой стимулирования персонала  в органах местного самоуправления нами было произведено исследование современного состояния данной функции управления персоналом на примере одного из структурных подразделений администрации г. Самары Департамента городского хозяйства и экологии (методы исследования – интервьюирование, наблюдение).

В компетенцию администрации г. Самары входят вопросы по обслуживанию граждан г. Самары и благоустройства  города. Управление персоналом в органах  местного самоуправления основывается на правовых нормах, содержащихся в  Конституции и законах Российской Федерации, субъектов РФ, уставах муниципальных образований, иных нормативно-правовых актов. Эти правовые нормы носят общеобязательный характер, устанавливаются государством и обеспечиваются его принудительной силой³⁴.