Мотивация и стимулирование

Первоначально руководством организации определяется основ­ное стратегическое видение структуры доходов работников. Затем разра­батываются конкретные ситуационные модели, включающие необходимый набор стимулов. При этом две компоненты являются определяющими так­тику на данный период: рост доходов и стабилизация расходов. В страте­гическом плане фирма может ориентироваться на временное сокращение роста и стабилизацию доходов работников. В этом случае включаются в действие стимулы, способные регулировать мотивацию без увеличения денежного содержания с акцентом, например, на углубление дифферен­циации и расширение морального стимулирования. [9]

При этом важно дос­тигнуть прозрачности такой политики и обозначить кратковременность выбранного подхода. Диаметрально противоположный подход - рост доходов работников, который может сопровождаться включением всего набора стимулов. Организация может также выбрать сочетание стратегий роста и стабилизации доходов.

Общая операционная модель фирмы содержит следующие состав­ляющие:

Целеполагающие компоненты:

Рост доходов - определяющая компонента. Может ориентироваться на рост базовой заработной платы: рост переменной части заработной платы: использование политики акционирования и т.п.

Стабилизация доходов - определяющая компонента. Означает вре­менное фиксирование заработной платы с индексацией соответственно темпам инфляции, фиксация заработной платы без индексации; фиксация только денежных выплат; фиксация выплат по всем направлениям стиму­лирования.

Инструментальные компоненты:

Денежные стимулы - все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу: доплаты, надбавки и компенсации: текущие премии за основ­ные результаты деятельности, годовые вознаграждения и т.п.

Нематериальные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) -оплата фирмой юридической помощи сотрудникам, оплата медицинских услуг, оплата расходов па транспорт, выплаты ритуального характера, до­тации на питание и т.п.

Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного ха­рактера) - премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимули­рование рационализаторства, поощ­рения за достижения в соревновании и т.п.

Коллективные стимулы ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.

Внутренние стимулы - использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.

Внешние стимулы - использование возможностей фирмы для усиле­ния мотивации и управления ею, действия других людей, предоставляю­щиеся возможности.[10]

Каждая из инструментальных составляющих представляет собой определенный набор стимулов, отражающих возможности фирмы по реа­лизации диагностированных мотивов. Их перечень составляется с учетом промежуточных задач, и включается соответственно выбранным целеполагающим компонентам.

Модель должна быть дифференцирована по категориям персонала, по подразделениям в зависимости от роли данных категорий (подразделе­ний) в реализации стратегических целей организации. Частные модели мо­гут принимать различные формы, но каждая из них должна «вписываться» в общую модель и отражать приоритетные направления стимулирования активности работников.

Цель представленной модели - оптимизировать величину и структуру затрат на рабочую силу с учетом как целей организации (конкурентоспособной позиции на рынке), так и потребностей и интересов работников. Предлагаемая ниже модель демонстрирует связь между мотивацией и рабочими результатами.

Приведенная модель иллюстрирует, как мотивация выбора места работы трансформируется в процессе труда в организации в мотивацию труда, которая, в свою очередь, оказывает влияние на готовность работника мобилизовать свой профессиональный потенциал для достижения рабочих результатов.

Мотивация выбора места работы. Приходя в организацию, работник думает не только о зарплате. Хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение работать именно в данной компании. Для работника важны и взаимоотношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста, и многое другое.

Особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отвечают его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит в конечном счете его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация сотрудника. Формирующийся у работников настрой на работу в организации, определяющий готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации, проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности организации и удовлетворенности выполняемой работой.

Мотивация и рабочие результаты

Рисунок 1 – Модель взаимосвязи мотивации и рабочих результатов

Профессиональный потенциал работника. Работников нельзя заставить или вынудить максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно лишь тогда, когда они сами стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готовность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют свой профессиональный потенциал в интересах организации, те выше их рабочие результаты.

Рабочие результаты. Реальные рабочие результаты персонала могут проявляться в показателях производительности и качества труда, в том вкладе, который работники вносят в достижение значимых для организации рабочих целей (расширение номенклатуры услуг, совершенствование производства, выход на новые рынки и др.)[11]

Приведенная выше модель показывает, что именно состояние рабочей среды оказывает основное влияние на трудовую мотивацию работников. От того, насколько важнейшие составляющие рабочей среды отвечают доминирующим потребностям, установкам и ценностям работника, преимущественно и зависит его трудовая мотивация. И здесь важно понять, что трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, комплексный подход к мотивации предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Что за этим стоит? Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем. Понимание работником своих карьерных перспектив, осведомленность о целях руководства и о положении дел в компании.

2. Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными, и которые могут быть с успехом применены в управлении персоналом. Среди таких тенденций нам хотелось бы особенно выделить четыре тенденции:

1.      Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

2.      Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека.

3.      Изучение генезиса мотивации.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личные ценности есть у каждого человека. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика управления персоналом уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями. [12]

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников. Оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнять должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого – проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. К инструментальным ценностям относят, то, что имеет значение как средство или способ достижения целей.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

      разработку стратегически важных организационных ценностей;

      пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;

      оказание поддержки носителям ценностей;

      стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Задачи менеджера по управлению ценностями:

1.      Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, и интеграция этих ценностей в культуру организации.

2.      Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими ресурсами.

3.      Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека. Мотивация как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, то есть удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением.[13]

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение у окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей (стыдно плохо работать перед другими людьми), а во втором случае эталон – это собственные представления об идеальной работе (стыдно плохо работать перед самим собой).

Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

За кажущейся очевидностью положений часто стоит недопонимание того, каким образом развести его личные приоритеты и то, что является успехом работы возглавляемой им организации. Очень часто система стимулирования используется как инструмент борьбы за власть, средство сохранения собственного статуса. В этом случае система мотивации превращается из средства управления трудовой деятельностью в инструмент подчинения. И далеко не всегда этот инструмент работает на процветание организации и обеспечивает развитие профессионализма персонала. Подобного рода проблемы особенно часто возникают в организации, где не очевиден вклад сотрудника в общий результат, где не выделены четкие критерии и показатели успешной работы.[14]