Мотивация как функция менеджмента. Теоретические основы системы мотивации

Для того чтобы работник мог сопоставить  свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться.

Наиболее сильное эмоциональное  воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение.Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее. На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

3.4. Мотивация как функция менеджмента на примере ОАО «Уралсвязьинформ»

                   В ОАО «Уралсвязьинформ», необходимо  разработать организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы. Одними из пунктов мероприятий - это обеспечение достаточно высокого уровня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи. Также необходимо уделить внимание нематериальному стимулированию.В рамках реализации мероприятий на предприятии должны применяться несколько видов стимулирования и мотивации. В первую очередь необходимо выделить материальные виды мотивации:

Заработная плата (реальная):

обеспечение реальной заработной платы  путем: повышения тарифных ставок в  соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

бонусы:

разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты;

 участие в акционерном капитале:

покупка акций предприятия и  получение дивидендов, покупка акций  по льготным ценам;

планы дополнительных выплат;

подарки фирмы, субсидирование деловых  расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные;

отчисление в пенсионный фонд:

альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного  обеспечения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне.Помимо материального стимулирования очень важно грамотное нематериальное стимулирование, например: стимулирование поведения работника на основе выражения общественного признания:

вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета;

стипендиальные программы:

выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне);

программы обучения персонала:

покрытие расходов на организацию  обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения;

программы медицинского обслуживания;

программы, связанные воспитанием  и обучением детей:

выделение средств на организацию  дошкольного и школьного воспитания детей;

страхование жизни:

страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма;

медицинское страхование:

как самих работников, так и членов их семей.

                 Рассмотрев деятельность ОАО  «Уралсвязьинформ», мы пришли к выводу, что реализация функции мотивации недостаточно эффективна, что приводит к текучести кадров. В рассмотренном нами случае были четко видны ошибки руководства, которые и не позволяли организации сохранять свои кадры. Эти ошибки были проанализированы, и на основе проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций, в котором прописаны как материальное стимулирование, так и нематериальное. В основном увольнялись люди, имеющие средне-профессиональное или высшее образование. Это происходит из-за низкой заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д. Многие работники недовольны условиями труда. Также неразвито нематериальное стимулирование, т.е. применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются КЗоТом. Разработанные нами рекомендации по улучшению реализации функции мотивации позволят ОАО «Уралсвязьинформ» значительно уменьшить текучесть кадров и обеспечить достаточные условия труда для работников.

              Успешная работа организации невозможна без грамотной реализации функции мотивации. Для успешного функционирования организации необходимо грамотно сочетать материальное и нематериальное стимулирование, уметь найти подход к каждому работнику и обеспечить достойные условия работы.Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным, хотя по существу и неверно. Существует стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Материальная сторона несомненно является доминирующей, но не единственной. Ведь далеко не каждый работник выполняет свои обязанности только ради заработной платы. Многим важно реализовать свои возможности, для кого-то важен коллектив, а для кого-то условия труда. Материальное стимулирование удовлетворяет самые важные человеческие потребности: физиологические и потребности в защите. Человек не может существовать без удовлетворения этих потребностей. Следовательно, материальное стимулирование самое важное. Нематериальное стимулирование удовлетворяет престижные потребности и потребности самовыражения. В иерархии потребностей Маслоу эти потребности стоят на вершине пирамиды, но удовлетворение их также играет большую роль.Разработанные  рекомендации по улучшению реализации функции мотивации позволят ОАО «Уралсвязьинформ» значительно уменьшить текучесть кадров и обеспечить достаточные условия труда для работников.

 

Заключение.

Активизация деятельности персонала  фирмы, подразумевающая развитие в ней

компонентов усилия, старания, настойчивости  и инициативы, является главной

составляющей частью функций менеджера  по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда. Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации. Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее. Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников. Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны[18]. Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы. Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Список использованной литературы

1.     Агапцов С. А, Мордвинцев  А. И., Фомин П.А. Мотивация труда  как фактор

повышения эффективности производственно-хозяйственной  деятельности

предприятия. М. 2004. - 385 с.

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ¾

Москва, Издательство «Градарики», 2001. - 528 с.

3.     Дряхлов Николай,  Куприянов Евгений. Системы мотивации  персонала в

Западной Европе и США. –– ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2002.

4.     Максимцев М.М., Игнатьева  Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»:

учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. - 343 с.

5.     Мейланд Я., Уилсон  П. «Руководство по управлению  трудовым

коллективом»: пер. с английского  ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2002.

¾ 220 с.

6.     Маслоу Абрахам.  Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т.

Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003. - 351 с.

7.     Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Перевод с

англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

8.     Русинов Ф.М., Разу  М.Л. «Современный российский  менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000. - 504 с.

9.     Румянцева З.П., Саломатин  Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент

организации»: учебное пособие  – М., Издательство «Инфра-М», 2003. - 411 с.

10. Уткин Э.А. «Основы мотивационного  менеджмента» ¾ Москва, Издательство «ЭКМОС», 2000. - 352 с.

11. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный  менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002. - 255 с.

12. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов – М., Издательство «Юнити», 2001. = 439 с.

13. Шекшня С.В. «Управление персоналом  современной организации»: учебно-

практическое пособие - С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000. - 368 с.

14. Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с

немецкого под ред. Величковского  Б.М. -¾ Москва, Издательство «Прогресс», 2000. -  187 с.

15. Хорошильцева Наталья. Исследование  структуры мотивации специалистов  при построении системы оплаты труда. -  Корпоративный менеджмент. М. 2001.- 492 с.