Мотивация как функция управления

В ряде случаев  эффективным средством воздействия  со стороны на процесс образования  мотива является внешнее внушение. Оно понимается как психологическое  воздействие одного человека (суггестора) на другого (суггерента), осуществляемого  с помощью речи и неречевых  средств общения и отличается сниженной аргументацией со стороны  суггестора и низкой критичностью при  восприятии внушаемого содержания со стороны суггерента. Внушение, принимаемое  суггерентом, становиться его внутренней установкой, которая направляет и  стимулирует его активность при  формировании намерения.

Существует три формы внушения: сильное уговаривание, давление и  эмоционально-волевое воздействие. По критерию наличия цели выделяют преднамеренное и непреднамеренное внушение. Первый вид внушения характеризуется наличием конкретной цели: суггестор знает, сто и кому он хочет внушить. Характерной особенностью непреднамеренного внушения является то, что человек, производящий его, сам может этого и не подозревать.

По содержанию внушение определяют как специфическое и неспецифическое. Непосредственное отношение к мотивации  имеет только специфическое внушение, так как с его помощью внушаются  конкретные мысли, действия и поступки.

По способу воздействия внушение делиться на прямое (открытое) и косвенное (закрытое). Первое характеризуется  открытостью цели внушения, прямой направленностью на конкретного  человека. Прямое внушение применяется, если человек не оказывает сопротивления или если оно не очень большое. Косвенное внушение характерно опосредованным воздействием на внушаемого. Содержание внушения включается в передаваемую информацию в условном или скрытом виде. [Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. / Социология и психология управления-М.: Инфра - М, 1999]

Прямые императивные формы  организации мотивационного процесса.

К прямым императивным формам воздействия  относятся приказы, требования, принуждение.

Приказ, требование. В случае приказа, требования особенностью формирования мотива является то, что человек принимает их как цель. В связи с этим В.А.Иванников говорит о двух родах целей: цель как конкретное наполнение мотива и цель, задаваемая другими людьми и обществом в целом.

Формирование мотива при заданной извне цели происходит по следующей  схеме:

1. Задаваемая цель (приказ, требование);
2. Осознание задаваемой цели и ее значимости для других;
3. Осознание значимости цели для себя с учетом:
1. необходимости действий в связи с выполняемой ролью, с чувством долга;
2. последствиями в случаи согласия или отказа;
3. собственных интересов.
4. Актуализация потребностей:
1. в самоуважении;
2. в самосохранении (избежании наказания).
5. Учет возможностей, ситуаций;
6. Принятие решения;
7. Намерение (побуждение к действию)
8. Действие;
9. Реальная цель.

Приказ или требование как форма  воздействия могут использоваться в случаях, когда один человек  имеет право распоряжаться поведением другого (других). Требование воспринимается как проявление власти над другим. Это приводит к внутреннему сопротивлению  выдвигаемым требованиям.

Снять эту негативную реакцию можно  путем тщательной аргументации выдвигаемого требования. Это способствует осознанному, а не слепому выполнению требования. Тогда требование становиться из внешнего побудителя внутренним.

Принуждение. Эта форма воздействия используется обычно тогда, когда другие методы воздействия на мотивацию оказываются недейственными или когда нет времени, чтобы их использовать. Принуждение действенно только в том случае, если принуждающий имеет более высокий статус, чем принуждаемый. Положительной стороной принуждения является то, что оно может способствовать снятию конфликтной ситуации на данном отрезке времени и выполнению субъектом необходимых действий. Кроме того, это один из способов воспитания чувства долга. «Человек, который не умеет принудить себя делать то, чего не хочет, никогда не достигнет того, чего хочет», - писал К.Д.Ушинский[ Кравченко А.И./ Социология- М.: «Лотос»,1999]

Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. При этом важно, чтобы адресат считал эти мысли своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них.

Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Рассмотрим вариант формирования мотива, когда в качестве стимулятора  поведения оказываются привлекательные  объекты. Исследования К.Левина показали, что предметы, окружающие нас, способны побуждать человека к определенным действиям: красивый ландшафт влечет к прогулкам, пирожное и шоколад «хотят быть съеденными». К.Левин различает «позитивный» и «негативный» характер требований. Одни вещи побуждают стремиться к ним, а другие – отталкивают. К мотивации, вызванной привлекательностью объекта, относят такие психологические механизмы воздействия как заражение и подорожание.

Заражение. Заражение как психологический механизм как процесс передачи эмоционального состояния от человека или группы другому (другим). Особенно ярко проявляется в трудовом энтузиазме, в воодушевлении болельщиков на стадионе.

Подражание – это следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта.

Выделяют разные виды подражания: непроизвольное и произвольное, логическое и внелогическое, внутреннее и внешнее, подражание-мода и подражание-обычай, и т.д. (Например, придворных – королю, служащих аппарата – его руководителю; вспомним «увлечение» многих высших функционеров теннисом.) [Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. / Социология и психология управления-М.: Инфра - М, 1999]

4. Проблемы практического подхода к мотивации личности

Знание  логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей – при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным и не на сто  процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных  личностей. Разная степень влияния  одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению данного результата может  быть очень сильным, у других же оно  может быть относительно слабым. В  этом случае один и тот же мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково  сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет  добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим  по силе действия с мотивом на соучастие  в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей. Сила воздействия  того или иного мотиватора зависит  от свойств личности (таб.1), от его  пола (таб.2) и возраста (граф.1) и т.д. [ Авчиренко Л. К. / Управление общением/ М., «Инфра - М», Новосибирск: НГАЭиУ, 1999 ]

5. Мотивационные факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

Анализ эффективности  влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность  труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. [М.К. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ основы менеджмента/ 1992]. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание Кодекса трудовой этики  свидетельствует о том, что если руководители будут его придерживаться, то это не только повысит действенность  мотивационных факторов, но и значительно  сократит конфликт интересов, которые  находят место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно сделать  вывод, что в любой структуре  управления объективно существуют различные  интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и  групповой мотивации, включающую в  себя 15 мотиваторов [Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента]. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть  осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие  действуют так же?

2. Большинство людей испытывают  радость от работы, отвечая за  нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только  производственные. Они хотят, чтобы  их действия были важны для  кого-то конкретно. 

Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие  и незаинтересованность, возможность  строить подобные межличностные  отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с  ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем  месте хочет показать, на что  он способен. Он хочет доказать  свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех  вопросах, в которых компетентен  именно он, решения принимались  без его участия. 

Не являются ли требования, предъявляемые  работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его  работу?

4. Каждый стремится выразить  себя в труде, узнать себя  в каких-то результатах, иметь  доказательство того, что он может  что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить  имя своего создателя. Это относится  и к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными  или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его  подчиненными. Это портит им кровь.