Мотивация как функция управления

– направленность (показывает, насколько получаемый в работе результат непосредственно способствует удовлетворению актуальных потребностей работника).

Данные характеристики можно дополнить следующими пятью характеристиками мотивационного поведения, к ним относятся: инициатива, энтузиазм, вдохновение, одержимость и неистовство. В этих характеристиках можно найти элементы мотивационной деятельности, как усилия, настойчивость, старание, добросовестность и направленность, но важнее видеть в них ключевые моменты и особенности поведения, вокруг которого выстраиваются действия при выполнении работы.

Предложенные выше характеристики поведения редко отмечают в требованиях работы, поскольку они больше подходят для описания поведения работника, а не действий при выполнении работы. Необходимо отметить различия в способах создания перечисленных выше пяти объектов мотивации. Эти различия будут выражаться в том, что мотивированное поведение больше обусловлено внутренними движущими силами, умением и расположением работника к тому или иному виду деятельности. Важно также учесть требования работы, необходимое поведение и характеристики деятельности, способствующие выполнению работы.

Мотивации во многом зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потребность появиться вновь. Неудача приводит к поиску других, альтернативных средств достижения цели. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей и настоящей ситуации. Связь между мотивацией и исполнением желаний положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого.

 

 

 

1.4. Основные виды мотивации персонала

 

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, существует два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или обещание руководителя повысить работника в должности за хорошо выполненную работу.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабление негативных факторов, например, снижение монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работника.

Мотивация персонала в организации проводится различными методами:

– использование денег как вознаграждение или стимул;

– наложение взысканий;

– развитие чувства сопричастности;

– мотивирование через саму работу;

– вознаграждение и признание достижений;

– участие в руководстве;

– поощрение и вознаграждение групповой работы;

– общение и развитие сотрудников;

– лимитирование ограниченных факторов.

Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотива мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других – другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, добросовестность и т. п. Существует типология мотиваторов персонала, адаптированная под российские организации:

1. Широко  распространенные вознаграждения:

– премии, система участия в прибыли, владение различными видами ценных бумаг компании;

– помещение различных записей о достижениях работников в личный файл;

– устная благодарность;

– подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);

– дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

– звание «лучший работник месяца»;

– направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

– сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

– предоставление больших полномочий;

– гибкий график работы.

2. Хорошо  видимые вознаграждения:

– табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;

– предоставление специального места для парковки автомобиля;

– канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;

– более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;

– упоминание их имен на продукте, услуге как авторов улучшений;

– помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

– специальная публикация о работнике и его достижениях;

– групповые вознаграждения;

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

– посещение руководителем верхнего звена управления внутриотдельных встреч, где производиться вознаграждение работника;

– приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;

– поощрение переводов по горизонтали хороших работников;

– предоставление работникам предоставлять вас в ваше отсутствие;

– вознаграждение за длительность работы в компании.

3. Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как  руководителя своих сотрудников:

– материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;

– выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;

– обеды лучших работников с руководителями компаний;

– торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Из всего комплекса вышеперечисленных методов мотивации в настоящее время на российских предприятиях и организациях основным выступает материальное стимулирование.

Проблема материального стимулирования очень актуальна, так как примерно половина населения находиться за чертой бедности. Все остальные стимулы отступают на второй план, поэтому мотивационному механизму оплаты труда отводиться большая роль. Многие руководители и менеджеры организаций считают материальное стимулирование наиболее эффективным методом мотивации. На самом деле это не так.

Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Поэтому на предприятии необходимо проводить мотивирование различными методами.

В управлении производством в отечественных организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется обычно там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работ. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной удовлетворения, а не его следствием.

В таблице 1 выявляется взаимосвязь основных мотивов поведения с формами стимулирования. Наличие многообразных форм мотивации труда еще раз доказывает, что в России применяют лишь часть из огромного количества форм стимулирования. Также видно, что материальное стимулирование действительно является незначительным, по сравнению с моральным стимулированием, которое на практике оказывается более эффективным методом мотивации труда в организации (табл. 1)

Таблица 1

Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
Материальное стимулирование
Заработок и приобретения	· сдельная оплата; · индивидуальное премирование; · групповое стимулирование; · вознаграждение по итогам работы организации; · плата за знания и компетенции; · система льгот и привилегий
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	· обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребности в хороших отношениях с  коллегами и  начальством	· возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе; · поддержка неформальной атмосферы общения в фирме; · улучшение морально-психологического климата
Статус; потребность в уважении;  достижение успеха	· повышение персонала; · обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; · повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; · открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; · предоставление содержательной работы с высокими требованиями; · участие сотрудников в выработке решений; · поддержка инициативных людей; · организация наставничества
Самостоятельность	· делегирование ответственности и полномочий · развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	· ротация кадров; · создание условий для проявления способностей человека; · обеспечение возможности для получения образования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Факторы стимулирования труда

 

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому, рисунок 1.