Мотивация как средство повышения деловой активности персонала

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Продолжая приведенные  выше примеры, отметим, что при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии или права вступить привилегированный клуб. Менеджер может  ожидать, что в результате предпринятых ям усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и  привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, так же как и в  предыдущем, если человек не будет  ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет  уверен, что 10 дополнительных звонков  в день действительно приведут к  увеличению объема продаж на 15%, то он может  и не звонить, если считает, что вероятность  адекватного вознаграждения за достигнутые  результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе, или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивации трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

2. Методы и способы  стимулирования деятельности персонала

В менеджменте применяются, по крайней  мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги - стимулирующая роль денег  особенно эффективна, когда предприятия  вознаграждают своих сотрудников  в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно  увеличил минимальную заработную плату  до 5 долларов в день, сократив продолжительность  рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с  большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988 г..

2. Одобрение - является еще более  мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда  будут много значить. Почти  все люди положительно реагируют,  если чувствуют, что их ценят  и уважают. По мнению Мэри  Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила  менеджеров:

хвалите сразу

хвалите работу человека

говорите, что вы довольны и вам  приятно оттого, что работник это  сделал

после этого не стоит стоять над  душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие - служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  для того, чтобы использовать  этот способ вознаграждения, предприятие  должно использовать групповое  принятие управленческого решения  вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников  от формирования привычки транжирить  время попусту и позволит сотруднику  больше тратить времени на  себя и свою семью, если он  будет справляться с работой  раньше отведенного срока. Такой  метод подходит для людей со  свободным расписанием. В противном  случае у руководства появляется  соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление  интереса к работнику. Способ  вознаграждения наиболее значим  для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход  требует от менеджеров хорошего  неформального контакта со своими  подчиненными, а также знания  того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице  и личный рост. Этот способ  вознаграждения требует серьезных  финансовых затрат высшего руководства,  но именно он позволяет в  настоящее время таким компаниям,  как "IBM", "Digital equipment corp", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности  и любимой работы. Этот способ  особенно хорош, когда работники  стремятся стать профессионалами,  но ощущают над собой пресс  контроля или чувствуют, что  другую работу они выполняли  бы гораздо профессиональнее, с  большей отдачей и лучшими  результатами. Здесь искусство менеджера  состоит в способности выявить  такого сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто такие  люди могли бы работать эффективно  без надзора сверху, но отсутствие  некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу  к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения  зависит от воображения менеджера.  Он наиболее эффективен при  вручении приза в присутствии  работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального  стимулирования. На современном этапе  он остаётся одним из основных средств  мотивации и часто играет первостепенную роль Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988..

Повременная или поденная оплата.

"Поденная оплата противоречит  не только основному принципу  вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия  между фактической работой и  оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных  единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все  более широкое распространение  получает "система СКЭНЛОН", впервые  примененная в 50-х годах. При ней  заранее определяется нормативная  доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный  фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на  покрытие возможного перерасхода  затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством  предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.

Система "РАККЕРА". По этой системе  выплата премий за снижение издержек производства формально зависит  от того, получила ли компания прибыль  за истекший промежуток времени или  нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется  в резерв на покрытие возможного в  будущем превышения издержек на рабочую  силу. Остальная часть делится  между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники  вспомогательных служб, непосредственно  участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система "Участие  в прибылях". Сущность системы "участия  в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной  доли прибыли формируется премиальный  фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в  том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия  в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели  поощряются государством к распространению  этой системы. Во многих случаях "участие  в прибылях" предусматривает выплату  всей или части премии в виде акций.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате  каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий  и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п Герчикова И.И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995..

Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные  товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное  стимулирование. На предприятиях с  производством мирового уровня в  последнее время при организации  систем стимулирования практически  не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка  на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя  повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться  на повышении производительности в  целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.