Мотивация как средство повышения деловой активности персонала

Во-вторых, ориентация на нормы выработки  неизбежно ведет к росту объемов  производства в ущерб качеству. К  тому же выполнив норму, рабочий часто  не стремится искать пути совершенствования  работы, что, в конечном итоге, ведет  к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при  организации стимулирования от показателей  индивидуальной выработки переходят  к показателям, характеризующим  производительность труда рабочих  и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что  в рамках нового управленческого  подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень  квалификации выполняемой работы или  используемой при принятии решения  и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия Тарасов В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, «Машиностроение»,1989..

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации  выполнять любую работу не для  себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого  работника лично его мотив  трудиться. В больших коллективах  сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит  от каждого. Просто отбывая рабочие  часы на конвейере, рабочий менее  серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

3. Проблема удовлетворенности трудом

Прежде чем рассматривать теории мотивации и методы и приемы мотивирования  персонала необходимо остановиться на проблеме удовлетворенности трудом.

Практически любой руководитель хотел  бы видеть среди своих подчиненных  людей, удовлетворенных выполняемой  работой. Удовлетворенность трудом - это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой  им производственной деятельности. Семенов  А.К. Психология и этика менеджмента  и бизнеса / А. К.Семенов, Е.Л. Маслова. - М.- 2000.- С.85-86.

Исследования показывают, что неудовлетворенность  связана с увеличением числа  прогулов и текучестью кадров. Что  касается влияния удовлетворенности  на продуктивность деятельности, то в  целом можно сказать, что влияние  есть, но оно довольно слабое. Этот эффект можно объяснить следующим образом. Во многих случаях деятельность работников настолько структурирована, их активность настолько подчинена заданному  ритму, люди находятся в настолько  жестких рамках, что все это  оставляет очень мало возможностей для индивидуальных вариаций. Вместе с тем можно предположить, что  неудовлетворенность работой сказывается  на продуктивности не непосредственным образом, а действует сначала  на приверженность человека интересам  организации, отношения с коллегами  и руководителями, а уже потом, опосредованно, и на продуктивность. Как бы то ни было, люди и организация, безусловно, страдают от неудовлетворенности  некоторых сотрудников работой, и в итоге это сказывается  на всех показателях эффективности  их деятельности.

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от работы, но и от характеристик самого работника. Известно, что квалифицированные  работники, менеджеры ("белые воротнички") - в целом более удовлетворены  работой, работники физического  труда ("синие воротнички"). По всей видимости, дело в том, что работа белых воротничков относительно более содержательна, разнообразна, допускает большую степень независимости  по сравнению с работой низко  квалифицированных работников.

Удовлетворенность работой, как выяснилось, зависит от возраста индивида: пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняют следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в  основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируются к работе, достигают  первых значительных успехов, ощущают  себя только в начале большого и  многообещающего пути. С этим, видимо, связано относительное повышение  удовлетворенности работой в 30 лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к 50 годам многие смиряются с  реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе, и что все не так уж плохо.

Другим фактором удовлетворенности  работой является стаж, или опыт работы: чем дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в  среднем в большей степени  он ей удовлетворен. Видимо, это связано  сразу с несколькими причинами:

во-первых, чем у человека больше опыта работы, тем выше его квалификация, а значит, тем больше вероятность  того, что он будет занимать лидирующие позиции среди профессионалов своего профиля, и тем выше уровень его  самоуважения и признания со стороны  окружающих;

во-вторых, стаж работы непосредственно  влияет на включенность индивида в  некоторую профессиональную общность, а, следовательно, тем больше удовлетворяется  его потребность в принадлежности;

в-третьих, можно предположить, что  чем больше стаж работы в некоторой  области и некоторой организации, тем больше вероятность того, что  индивид сделал выбор профессии  и организации, который соответствует  его личностному типу, т.е. типу профессиональных предпочтений. Следовательно, среди  работников с большим стажем относительно высок процент людей, которым  их профессиональная деятельность обеспечивает возможность самоактуализации, реализации их личностного потенциала, что и вызывает, в свою очередь, относительно высокую степень удовлетворенности работой;

в-четвертых, весьма возможно, что  такое увеличение удовлетворенности  можно объяснить и известным  в социальной психологии эффектом оправдания усилий, эмпирически зафиксированного в рамках исследований когнитивного диссонанса. Суть эффекта состоит  в том, что чем больше человек  вложил усилий в какую-либо деятельно, тем более привлекательной она ему кажется.

4. Процесс мотивации

Мотивация, рассматриваемая как  процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих  одна за другой. Естественно, что такое  рассмотрение процесса носит весьма условный характер, так как в реальной жизни столь четкого разграничения  нет, не и обособленных процессов  мотивации. Однако это необходимо для  уяснения, как именно разворачивается  процесс мотивации, какова его логика и основные части.

Первая стадия - это возникновение  потребностей. Потребности нельзя непосредственно  наблюдать или измерить, о них  можно судить лишь по поведению людей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется  она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Мотивация  трудовой деятельности // Экономика  и учет труда. - 2002. - №.3 - С. 4.

Потребности могут быть самыми различными. Как мы уже отмечали, их можно  разбить на три группы:

физиологические;

психологические;

социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности  устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость  что-то сделать, что-то предпринять.

 

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для  того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходить увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить (удовлетворить) потребность.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждением, дав человеку то, что  он считает для себя ценным. Но в  понятие "ценность" разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в  кругу семьи более значительными  для себя, чем деньги, которые  он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего  в научном учреждении более ценными  могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Четвертая стадия - осуществление  действий.

На этой стадии человек затрачивает  усилия для того, чтобы осуществить  действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность  получения чего-то, чтобы устранить  потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что  он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации  не дает существенных преимуществ в  управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

 

Заключение

Мотивация деятельности в управлении персоналом понимается как процесс  активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации  деятельности является формирование комплекса  условий, побуждающих человека к  осуществлению тех или иных действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы:

- выявление потребностей,

- формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,Замечани

- корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

 

 

 

Список использованных источников и литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.
2. Ансофф И.И. Стратегическое Управление. М.: Экономика 2007.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003.
4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо, 2004.
5. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004.

 

 

 

Замечания по представленной работе.

 

1.Заменить « Курсовая работа»  на «Контрольная работа»

2.  Из названия темы  контрольной работы исключить « Инфляция»

3.Остальные замечания по тексту, выделенные цветом.

4.Общие замечания: работа вы  полнена сплошным текстом, без  выделения новых и красных  строк.

5. Отзыв по содержанию  работы:

В работе достаточно полно рассмотрены теоретические  аспекты мотивации персонала  ( теории мотивации, методы и способы стимулирования деятельности персонала). В таком виде работа заслуживает хорошей оценки.

Работа может быть оценена на «ОТЛИЧНО», если автор попытается  - дополнить содержание пунктом- 5 «  Выводы», где покажет своё отношение  к изложенным теориям, методам и  способам мотивации,  из всего многообразия выделит  те методы и способы  мотивации, которые ,  по мнению автора работы,  является основными с точки зрения применения в современной практике.

 

С уважением, В. Секачев