Мотивация организационных изменений - управление изменениями

Главная задача на третьей  стадии (замораживания) – обеспечение  интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так - примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения?

Интересна модель индивидуального  и организационного изменения, разработанная  В. Бурком и Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.

Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Литвина, это коллективная оценка людьми организации  в том смысле, является ли она  хорошим или плохим местом для  работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных  системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных  процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата  в лабораторных организациях, манипулируя  управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата  производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура – это  также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.

Концепция транзактности-трансформации  была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного  поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.

Трансформационные лидеры –  это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить  через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в  состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные  лидеры – это лидеры, которые  ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных  целей, разъясняя роли и задачи, которые  необходимо выполнить. Транзактное  лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет  в виду воодушевление, которое ведет  к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения  первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.

В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.

В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных  динамик. Первый, главным образом, ассоциируется  с транзактным уровнем человеческого  поведения в ежедневных итерациях  и обменах, создающих организационный  климат. Второй набор динамик соотносится  с процессом человеческих трансформаций  – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.

Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид изменений  необходим, затем нацеливает интервенции  на те элементы организации, изменение  которых приведет к желательным изменениям.

По сути дела, процесс  развития организации является управленческим процессом, если под управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.

Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:

1) давление и побуждение;

2) посредничество и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения  и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие  факторы, как постоянное внимание руководства  предприятия к вопросам изменения  и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи  и желание учиться; поощрение  за развитие.

Организационные изменения  могут быть рассмотрены и под  другим углом зрения, а именно в  качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка.

Стратегия предстоящих изменений  определяется на основе анализа состояния  подсистем организации и протекающих  в ней процессов и исходя из целей, поставленных перед организационным  развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: диагностика, проектирование и осуществление:

•      диагностика  – это процесс выработки точки  зрения, в соответствии с которой  необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой  цели изменения становятся предельно  ясными;

•      проектирование – это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения;

•      осуществление - это решение увидеть результат  проведения изменения, т. е. процесс  выработки средств проведения желаемого  изменения, затем анализ его результатов.

На рис. 1 эти фазы изображены перекрещивающимися, так как по времени они могут быть не всегда последовательными, и некоторые работы разных фаз могут выполняться параллельно.

                   

 

Рисунок 1 - Фазы системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку)

 

Три фазы, выделенные Линком, описывают процесс проведения изменений  в организации в обобщенном виде. Для более детальной процедуры  организационных изменений Линк предложил универсальную модель системной стратегии, состоящую  из восьми этапов:

1) описание системы;

2) определение целей и  ограничений;

3) формулирование критериев  достижения целей;

4) разработка вариантов;

5) моделирование вариантов  (выборочно);

6) оценка достижения цели  с помощью критериев;

7) разработка стратегии  осуществления;

8) реализация.

Фазе диагностики соответствуют 1,2,3-й этапы; фазе проектирования - 2-й  и 4-й этапы и фазе осуществления  – 6,7,8-й этапы.

Базовой моделью исследования в организационном развитии является модель «исследование действием». Ее классический вариант состоит из следующих этапов:

• проведение диагноза состояния  организации;

• передача этих данных членам организации;

• планирование деятельности – принятие решений, какими должны быть планы действий;

• реализация планов действий;

• оценка планов действий и  повторение этого же цикла.

Таким образом, основными  видами работ организационного развития являются: сбор данных о состоянии  изучаемой системы; постановка диагноза (анализ) состояния системы и ее основных частей; определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения. При этом следует отметить, что  все виды работ взаимосвязаны  и для их осуществления используются разные методы.

 

2. МОТИВАЦИЯ РАБОЧИХ ПРИ ОРГАНИЗАЦИООНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ
1. Причины сопротивления изменениям и как реагировать на               сопротивление

 

Реализация выбранного стратегического  курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие  за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая  их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении  нет ничего удивительного и тем  более патологического: большинство  людей опасаются революционных  ломок привычного образа жизни, а  также имеют свое собственное  представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед  необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими.

Следовательно, они легко  откликаются на призывы к сопротивлению  изменениям. Такое сопротивление  со стороны индивидов и групп  может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны  этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и  культура организации.

Можно систематизировать  причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении  выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

 

 

 

 

Таблица 1 - Причины сопротивления  изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в  результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание  целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия  менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий  осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования  других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они  не обладают необходимыми навыками или  умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

Эгоистический интерес - ситуация, когда люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные  интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его  универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению  неформальных групп, политика которых  будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание  целей и стратегии изменений - обычно возникает из-за того, что  люди не в состоянии оценить последствия  осуществления стратегии. Часто  причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям  менеджеров низка.

Различная оценка последствий  осуществления стратегии - связана  с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и  служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации  и для внутриорганизационных  групп.

Причина низкой терпимости к изменениям - опасения отдельных  людей, что они не смогут обучиться  новым навыкам или новой работе.

Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений  или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень  важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они  могут быть иными, например плохой выбор  новой технологии или неподходящие организационные условия для  ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться  в различных вариантах и нюансах  такого явления.

Для того чтобы понять, как  реагировать на сопротивление, полезно  выявить формы сопротивления  на следующих уровнях:

· организационный уровень: Здесь структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии  справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии  маркетинга представляются неприемлемыми  для общественного мнения. Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению;

· уровень группы: При  проектировании осуществления стратегии  необходимо иметь в виду, что организация  как система включает в себя не только формальные, но и неформальные группы. Привлечение на свою сторону  членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации  оказывает положительное влияние  также и на уровне индивидуального  сопротивления изменениям;