Мотивация организационных изменений - управление изменениями

· уровень индивида: Формальные и неформальные группы, к которым  принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию  индивида -- члена группы, которую  он будет занимать и отстаивать при  проектировании и проведении стратегических изменений. Однако некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее.

Менеджеры должны с осторожностью  подходить к различным реакциям на изменения. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано  с изменением. Может быть, оно  просто является способом выражения  других конфликтов и напряженных  отношений. Ситуацию необходимо оценивать  глобально с учетом всех факторов.

 

2. Методы преодоления сопротивления изменениям

 

Не существует универсальных  правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают  разнообразие, с которым люди могут  реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние  эти изменения могут оказывать  на отдельных людей и коллективы.

Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов  преодоления сопротивления стратегическим изменениям:

· информирование и общение: Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые  семинары или отчеты;

· участие и вовлеченность: Если менеджеры вовлекают потенциальных  противников стратегии на этапе  планирования, то они часто могут  избежать сопротивления;

· помощь и поддержка: Метод  может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для  обучения новым навыкам, возможности  быть выслушанным и получить эмоциональную  поддержку;

· переговоры и соглашения: Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников  изменения. Переговоры уместны в  том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и  при этом может оказывать сильное  сопротивление;

· манипуляции и кооптации: В некоторых ситуациях менеджеры  пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Метод опасен для руководителя, т.к. он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может испортить его карьеру;

· явное и неявное принуждение: В основном они заставляют людей  смириться со стратегическими изменениями  путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности  продвижения и т.д.), реального  увольнения, перевода на более низкооплачиваемую  работу.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров при использовании  методов сопротивления изменениям является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто  прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и  начальника-циника, всегда манипулирующего  своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного  менеджера, который в большой  степени полагается на образование  и общение, и, наконец, менеджера  типа адвоката, который все время  старается вести переговоры.

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.3 Связь между причинами сопротивления и методами управления ими

 

При проведении организационных  изменений в организации может  возникнуть сопротивление. Главной  причиной сопротивления является натура человека и опасение отдельных людей, что они не смогут обучиться новым  навыкам и новой работе. В таком  случае менеджеры должны с осторожностью  подходить к реакциям на изменения. Они должны обратить внимание на то, в какой мере сопротивление связано  с изменениями.

Если,  в общем, рассматривать  причины сопротивления и методы управления ими, то можно сказать, что  они связаны между собой, так  как каждой из причин сопротивления  соответствует определенный метод  управления. Данную связь можно выразить в виде таблицы.

Таблица 2.2 – Связь между  причинами сопротивления и методами управления ими

Причина сопротивления	Метод управления
Эгоистический интерес (ожидание личных потерь в результате изменений)	Манипуляции и кооптации: В некоторых  ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при  помощи манипуляций. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает  предоставление ей желаемой роли при  планировании и осуществлении изменений.
Неправильное понимание целей  и стратегии изменений (низкая степень  доверия менеджерам, излагающим план изменений)	Информирование и общение: Процесс  информирования может включать в  себя дискуссии один на один, групповые  семинары или отчеты.
Различная оценка последствий осуществления  стратегии (неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации)	Участие и вовлеченность: Если менеджеры  вовлекают потенциальных противников  стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления.
Низкая терпимость к изменениям (опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями)	Помощь и поддержка: Метод может  осуществляться через предоставление свободного времени служащим для  обучения новым навыкам, возможности  быть выслушанным и получить эмоциональную  поддержку.

 

 

4.  Поддержка изменений

 

Полезный общий метод  получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

1) Привлечение внимания  к необходимости изменений:

· Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания - создание атмосферы беспокойства.

· Второй метод - двухэтапный  информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения  принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

2) Получение поддержки  для конкретных предложений:

· Когда внимание аудитории  разбужено, и возник интерес к  изменениям в целом, должно появиться  желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед  альтернативными схемами, часто  бывает необходимо упомянуть некоторые  отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

3) Формирование личностного  состава участников процесса  изменений:

· Даже в благоприятной  ситуации трудно контролировать сборище  или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для  поддержки процесса изменений.

4) Поддержка и создание  неофициальной информационной сети:

· Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее  меняет отношения среди людей, когда  «случайно услышана» или просочилась  через неофициальные каналы, а  не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы.

5) Учет возражений против  изменений:

· В целом противников  можно классифицировать как «обостряющих»  и «уравнивающих». К «обостряющим»  относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют проблему.

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается  на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией. Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно  выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые  предоставляются персоналу для  развития. В частности, в период организационных  изменений появляется возможность  приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в  несколько раз, участие в проектных  группах позволяет расширить  сферу своей деятельности и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

С развитием организации  происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили  бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и  идти вперед к поставленным целям.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А. Организационное  проектирование. - М.: ИНФРА-М,- 2005.

2. Грашина М., Дункан В.  Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ,- 2005.

4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,- 2004.

5. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга,- 2002.

6. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. - СПб.: Питер,- 2004.

7. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ,- 2006.

8. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. - СПб.: Из-во СПбГУ,- 2005.