Мотивация персонала ОАО Сбербанк России

Каждое отделение  и филиал предлагает стандартный  для всего банка набор услуг. Все расчеты проводятся централизованно в момент совершения операции, что дает клиентам возможность действительно оперативно обслуживаться в любом городском отделении банка, независимо от места открытия счета. В дальнейшем, по мере объединения программно-аппаратных комплексов других отделений банка в единую информационную систему, обслуживание клиентов банка станет возможным в любом отделении банка независимо от места открытия счета. Приехав, например, из Ахтубинска или Лимана в г. Астрахань они могут проводить платежи или зачисление средств на вклады в любом городском отделении. Банк же получает несомненные преимущества в управлении ресурсами. Централизованная архитектура системы имеет целый ряд преимуществ: система более гибка, настраиваема и безопасна.

Современный многофилиальный банк должен обладать надежными системами телекоммуникаций. Телекоммуникации - те же дороги, а дороги в России, как известно еще со слов историка Карамзина, одна из двух труднопреодолимых бед. Руководство Астраханского отделения Сбербанка России всегда уделяло особое внимание средствам связи и нужно отметить, что проблемы связи решались банком вполне успешно. Все отделения банка соединены прямыми каналами связи с центральным узлом компьютерной связи Управления банка, который в свою очередь соединен по спутниковым каналам связи с Главным расчетным центром Сбербанка России. Это позволило банку иметь не только внутренний клиринг платежных документов (клиринг - безналичные расчеты между компаниями, предприятиями и странами за поставленные и проданные товары и услуги), но и осуществлять межрегиональные платежи в любой населенный пункт страны, где есть учреждения Сбербанка России, не прибегая к услугам расчетно-кассовых центров Центрального банка. Клиринговая система расчетов поддерживается программно-аппаратным комплексом "Эскорд", который позволяет в течение 2-3 часов перевести деньги клиента на банковский счет своего контрагента.

Девиз банка - "Банк существует для клиента" - заставляет искать нетрадиционные формы обслуживания клиентов, используя современные достижения на рынке банковских технологий. В перспективных планах банка создание филиалов самообслуживания. Филиал самообслуживания - это не только банкомат по выдаче денег. В таком филиале будут предоставляться пользователям услуги, например, по выбору схемы кредитования, страхования имущества, операций по счетам, т.е. те же услуги и в том же объеме, что и в обычном филиале. Типовое оборудование таких филиалов - это банкоматы, депозитарные машины, валют обменные автоматы, информационные устройства. Да, такие филиалы еще не стали привычным украшением Сбербанка.

2.2 Анализ основных показателей деятельности АО  ЗАО  «Сбербанк России».

Таблица5

Основные показатели деятельности АО ЗАО «Сбербанк России»

Как видно из таблицы , банковская деятельность является достаточно рентабельной, самое нижнее значение показателя рентабельности за 3 года составляет 7,8 на конец 2010 года .

Так же следует  отметить, что средняя заработная плата сотрудника увеличивается  с каждым годом. В условиях рыночной экономики это говорит о том  что данная организация может  позволить увеличение заработной платы.

Мы знаем, что  «Сбербанк России »- это успешно развивающаяся  организация.  Приведенные показатели в таблице о выданных кредитах и операционных доходах ежегодно увеличиваются, следовательно клиентов, привлеченных банком, с каждым годом становится все больше.

Еще одним главным  показателем является численность персонала. Из таблицы видно, что текучести в данной организации нет. Так как Сбербанк активно занимается поиском новых сотрудников и проблемы в поиске потенциального работника не существует.

2.3. Анализ системы мотивции на  примере АО «Сбербанк России»

С 2011 года «Сбербанк  России» внедрил новую  систему  мотивации персонала, которая  изменит  существующую ситуацию, когда, как правило, сотрудники продающего подразделения  получают за свою работу бонусы, а инфраструктурного  — либо не получают их, либо получают значительно меньшие.  
          Одним  из  ключевых приоритетов кадровой политики стало выявление  молодых     перспективных руководителей и сотрудников с                  большим потенциалом дальнейшего роста.  Для  них будут   разработаны индивидуальные  планы  развития,  специальные    образовательные программы, курсы и тренинги.  
          Новая мотивационная политика  основана на принципах командной работы, поощрения инициатив «снизу» и направлена на самосовершенствование каждого из сотрудников. Для оценки эффективности работы сотрудников сейчас активно внедряется соответствующая система оценки, которая получила название «Пять+» и учитывает такие критерии, как профессиональное совершенствование, инновации, работа в команде, ориентированность на клиента и ответственность за результат.  
         Для организаций, оказывающих и продающих услуги населению, к которым относится Сбербанк, очень важна адекватная система обучения, оплаты          и премирования сотрудников, работающих во «фронт-офисах». Но не менее важную роль играет и ИТ-блок, бэк- и   миддл-офисы. Они отвечают              за обеспечение оперативной и качественной работы, поддержку  внутренних бизнес-процессов. Мало   продать услугу или банковский продукт,          важно обеспечить ее качественное сопровождение.  
Здесь можно провести аналогию с системой дорожного движения: работа фронт-офиса — это продажа автомобилей, а операционного блока и ИТ-блока — создание транспортной инфраструктуры. Если последняя не будет должным образом развита, на дорогах будут постоянные пробки и заторы. В нашем случае это    чревато прямой потерей   лояльности                   клиентов.

Сбербанк для  улучшения работы и качества обслуживания решил использовать внутренний ресурс — рацпредложения собственных  сотрудников. С ноября 2010 года Сбербанк запустил корпоративную социальную сеть «Биржа идей», в рамках которой сотрудники Сбербанка могут предложить инновационную идею по улучшению работы банка и сокращению его затрат.

Данный проект является уникальным в банковской сфере  сегодня. На создание «Биржи идей» «Сбербанк  России» потратил 5,5 млн руб. и  еще около 7,5 млн руб уйдет на ее техническую поддержку в ближайшем будущем. Например, только идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, даст экономию 18 млн руб. в год.

Также известно, что один из сотрудников предложил использовать электронный справочник для определения подлинности валюты вместо бумажных буклетов — экономия для одного территориального банка — 400 000 руб. в год. И именно по предложениям сотрудников появилась новая розничная улуга: клиент может перевести деньги с карты на карту с помощью банкомата или устройства самообслуживания.

Наиболее интересные предложения действительно получают вознаграждения за инновационные идеи.

Благодаря «Бирже идей» меняется идеологический подход сотрудников к работе. Сотрудники Сбербанка видят и понимают, что могут предложить свои идеи по оптимизации бизнес-процессов и эти идеи будут приняты и рассмотрены. В тоже время отмечается, что доля анонимов среди зарегистрированных на бирже велика: далеко не каждый сотрудник пока готов поделиться идеей от своего имени, но постепенно эта доля сокращается.

Сотрудник, чья  инновационная идея была принята, получает 10% от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При  этом 25% от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75% – уже после реального внедрения. Однако максимальная сумма выплат ограничена.

На мой взгляд, разработанная система мотивации за прорывные, инновационные предложения, выглядит более чем привлекательно. А система сбора предложений — ресурс «Биржа идей» — логичное, удобное и многообещающее начинание. Это очень перспективное направление, учитывая огромное число сотрудников Сбербанка , каждый из которых способен генерировать идеи, позволяющие сокращать потери и улучшать качество работы банка. По меньшей мере, даже экономически нецелесообразно не использовать этот ресурс.

2.4. Выводы и предложения по действующей системе мотивации.

Проанализировав существующую систему мотивации  и стимулирования персонала в ОА ЗАО «Сбербанк России» можно сделать следующие выводы: организация развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. По всему разнообразию потребностей сотрудников осуществляется мотивация труда.

В организации трудится 5,627 чел. На протяжении последних трех лет численность работников организации постоянно растет, текучесть кадров практически отсутствует. Что позволяет говорить об эффективной мотивации и стимулировании труда. 

Но не следует  забывать, что эффективная система стимулирования работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, регламентация, целенаправленность творчества, системность и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему стимулирования и мотивации  своего персонала.

Можно предложить следующие варианты мотивации и стимулирования сотрудников:

1. Для мотивирования сотрудников к улучшению своей квалификации предлагается проведение конкурса профессионального ма<span