Мотивация персонала: теория и практика

Для того чтобы выявить степень мотивации персонала Магнит-Косметик «Помада», я использовала простой и надёжный метод в форме беседы.

Количество респондентов  4 человека.

До открытия магазина я приглашала на беседу в комнату персонала продавцов-консультантов МК «Помада» , где каждой из сотрудниц были заданы следующие вопросы:

1. Устраивают ли Вас условия, в которых Вы работаете?

2. Приходится ли работникам магазина выполнять несвойственные им работы(функции)?

3. Лично Вас устраивает величина ваших заработков?

4.Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал магазина эффективно работать?

5. Были ли у Вас в магазине случаи задержки заработной платы?

6. Хотели бы Вы принять участие в управлении персоналом?

7. Что Вас привлекает в работе консультанта?

8. Бывали ли случаи  увольнения сотрудников по собственному  желанию? Какова причина?

9. Дают ли Вам обратную связь по окончанию поставленной Вам задачи?

По окончанию беседы мною было выявлено следующее:

1. Условия работы устраивают всех консультантов МК «Помада»
2. Одной из консультантов доверяют исполнять некоторые функции товароведа магазина, а именно приемку товара.
3. Абсолютно всех сотрудников устраивает размер их заработной платы.
4. Так же весь персонал считает, что высокая заработная плата является хорошей мотивацией для выполнения должностных обязанностей.
5. Все участники беседы ответили, что заработная плата выплачивается своевременно, без каких-либо задержек.
6. 3 из 4 консультантов хотели бы принять участие в управлении персоналом, продвигаться по карьерной лестнице. 1 из 4 сотрудниц аргументировала свой ответ тем, что заработная плата консультанта зависит от проделанной ей работы и значительно отличается  от  заработной платы товароведа магазина, который выше по должности.
7. На вопрос «Что Вас привлекает в работе консультанта?»  Все консультанты дали ответ: «Возможность регулировать свою з/п, поскольку она зависит от личных продаж консультанта». Так же 2-е сотрудниц дополнили свой ответ тем, что имеется возможность изучения косметической продукции, делиться своими знаниями с покупателями и возможность общаться с незнакомыми ранее людьми.
8. Было выявлено, что случаи увольнения по собственному желанию рядового персонала действительно случались, в связи с чрезмерным контролем и придирчивостью директора в ходе выполнения должностных обязанностей продавцов-консультантов, а так же постоянной задержкой их на работе.
9. Так же в ходе беседы с продавцами-консультантами  было выявлено, что по окончанию проделанной ими работы обратная связь от администраторов практически не поступает, а если поступает, то только отрицательная.

 

2.3. Проблемы мотивации труда и разработка предложений по её повышению.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение.

В данной компании значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является высокая зарплата. Но в то же время имеются трудности связанные с утечкой персонала. При более детальном рассмотрении положения, обнаружен ряд ошибок связанных с необъективной оценкой труда руководством магазина:

1. Проблемы, связанные с уходом  персонала.

Как правило, это было вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и  организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- некорректность оценки работника  руководителем.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному  результату;

- оцениваться сослуживцами как  важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

- обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости  от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки  зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

2. Наличие исключительно негативной  обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о  недостатках своей работы. Сообщение  о плохом выполнении работы  только демотивирует работника. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать компания ЗАО «Тандер».

 

 

 

Заключение      

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой  являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.       

Мотивация персонала - одна из центральных категорий  науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того, какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По моему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.       

Мотивация персонала – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Я считаю, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.       

Мотивация персонала реализуется через  систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные  последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.       

В Магнит-Косметик «Помада» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Значимым экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала в компании: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала.

По  моему мнению, на основании проведенного анализа в МК «Помада» имеются  проблемы в мотивации своих работников. Слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников являются:

1. низкая эффективность управленческих  отношений, обусловленная тем,  что инициатива и предприимчивость  работников не поощряются, что  значительно снижает заинтересованность и производительность труда.
2. неполное использование способностей  работников, отсутствие проработанной  системы продвижения по службе  и развития карьеры.
3. Наличие исключительно негативной обратной связи, что так же демотивирует сотрудника.
4. необъективная оценка труда продавцов-консультантов руководством магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Баранова  Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи, 2008.

3. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2005, № 4.

4. Генкин Б.М. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш.шк., 2007.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2007.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. М.: Дело, 2008.

7. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров, 2002,  февраль, с.26 – 31.

8. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова М.:ИНФРА-М, 2007.

9. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова.– Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Проспект, 2004.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

11. stud24: Портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://stud24.ru

12. Maps.ru: Портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://maps.yandex.ru

13. allbest: Портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://revolution.allbest.ru

14. freepapers.ru: Портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// freepapers.ru