Мотивация персонала в условиях неопределенности

Косметолог должен уметь  определить тип кожи человека и назначить  процедуры, подходящие именно для этого  типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога  входит:

• восковая депиляция
• бикини-дизайн
• пирсинг, прокалывание ушей
• оформление и окрашивание бровей и ресниц
• наращивание ресниц
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

• интенсивный массаж талии и линии бедер
• лечебный массаж осанки
• массаж стоп и кистей рук
• необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В салоне применяются три  системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.
2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).
3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Салона с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается  за фактически отработанное ими время  с периодичностью полмесяца, не позднее  5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций  и иных выплат работникам устанавливаются  администрацией салона в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы  в соответствии со ст. 131 Трудового  кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в  рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим  Положением выплат:

1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием слона или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;
2. Выплаты стимулирующего характера;
3. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;
4. Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;
5. Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;
6. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;
7. Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией салона, сокращением численности работников;

2.3. Оценка степени удовлетворенности  персонала 

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность  его работников. Также как удовлетворенность  клиентов повышает их желание платить  деньги и приобретать продукцию  и услуги своих поставщиков, удовлетворенность  работников усиливает их желание  работать в интересах и на благо  своего предприятия. Оценка удовлетворенности  работников дает важную информацию о  том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему  стимулирования персонала. Именно на получение  такой информации и направлены известные  методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к  ошибочным решениям о методах  мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках  не учитывается личное отношение  работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек  обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника  таким фактором, как «Постоянная  часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов  своего труда. Следовательно, «вклад»  данного фактора в общую удовлетворенность  должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может  составлять 30-40%. Подобная корректировка  позволяет учесть влияние каждого  фактора на мотивацию сотрудников  и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически  это означает, что анкеты, посвященные  оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность  работников, были разделены на две  группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают  необходимые (но не достаточные) условия  для высокой удовлетворенности  работников.⁸ Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены таблице 2.1. (Приложение 1).

Далее удовлетворенность  работника по каждому фактору  в отдельности оценивается по следующей шкале (Таблица 2.2.):

Табл. 2.2. Шкала удовлетворенности  работников

Совершенно не удовлетворен		Не удовлетворен		Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен		Удовлетворен		Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

 

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем  складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет  получить два типа результатов:

Индексы удовлетворенности  работников по категориям персонала  и/или подразделениям организации.

Факторные оценки удовлетворенности  работников по категориям персонала  и/или подразделениям организации.⁹

Поскольку опрос сотрудников  выполняется анонимно, перечисленные  выше коэффициенты вычисляются для  определенных профессиональных групп  и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты МЛАДА. (Рисунок 2.2.).

Из диаграммы видно, что  средняя удовлетворенность сотрудников  по всем категориям персонала находится  в интервале от 6 до 7 баллов, что  не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы  удовлетворенности все-таки немного  ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих  у большинства сотрудников (предприятие  напоминало «плохо надутый мяч»), что  и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной  диагностики.

 

Рисунок 2.4.1 – Результаты оценки удовлетворенности персонала

салона красоты «Млада»

В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

В частности, на примере данного  предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается  среди рабочих: в «серую зону»  попали 20 из 23 факторов удовлетворенности!

По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и  привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального  и личностного роста.

Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.¹⁰

Признание со стороны руководителей  и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное  информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и  принятии управленческих решений.

Для анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация, которую можно получить с помощью различных методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение 2), которая позволяет  получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с  позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования  показали, что:

- 80% работников салона  красоты МЛАДА – женщины, 20% – мужчины;

- работники в возрасте  до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет –  37%;

- 69% работников салона  красоты МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

- образование работников  соответствует профилю организации:  среднее специальное – 37,5%, незаконченное  высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование,  в том числе и специальные  курсы – 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в  ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим  по значимости фактором были названы  «возможность долговременных отношений  с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты МЛАДА сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала  на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить  или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям  «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был  следующим: да – 75%, нет – 25%.

С небольшими вариациями с  поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие  результаты (Табл. 2.2.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл. 2.2. Уровень мотивации  к успеху