Мотивация персонала

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..31. Отличия между стимулированием и мотивацией……………………………6

1.1 Терминология…………………………………………………………………7

1.2 Стратегия кадровой политики……………………………………………….8

2. Основы Системы оптимальной мотивации труда…………………………..11

3. Структура Системы оптимальной мотивации труда……………………….13

4. Общие ориентиры мотивации персонала…………………………………..14

4.1 Общие стратегические основания системы мотивации труда…………..14

5. Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ) ………………17

6. Определение индивидуальной заработной платы………………………….23

7. Нематериальная мотивация…………………………………………………..32

7.1 Социальный пакет…………………………………………………………...32

7.2 Карьерная мотивация……………………………………………………….34

Заключение…………………………………………………………………….39

Список литературы……………………………………………………………40

 

 

Введение

 Мотивация персонала  – одно из самых сложных  направлений деятельности управленцев,  а умение мотивировать подчиненных  – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал  овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции  на рынке. Ни одна система  управления не станет хорошо  функционировать, если не будет  разработана эффективная модель  мотивации, т. к. она побуждает  конкретного сотрудника и коллектив  в целом к достижению личных  и общих целей. 

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана  и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что  достаточно разработать стандартное  положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа  и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать  сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех  всего процесса является этап внедрения  системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Практически во всей литературе по менеджменту  рассказ о методах мотивации  персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается  в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу Ю теория МакКлеланда Ю теория Герцберга) Ю Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации.

Одна из наиболее интересных попыток  в построении модели мотивации персонала  сделана В. Бовыкиным в его  работе "Новый менеджмент" . Однако, в стремлении построить свою “теорию  интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки”  различий в мотивационных направленностях  людей. “Интересы не зависят от свойств  личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими  психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации  персонала в настоящее время  во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Выделим наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству  организации при анализе или  формировании мотивационно-стимулирующих  условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение  позитивного отношения работника  к кругу своих обязанностей и  к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование  и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., внесем необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".

 

 

1. Отличия между стимулированием  и мотивацией

 

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют  термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики  – у них, мол, больше свободного времени  на терминологические изыски. Это  в корне неверная и очень губительная  для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины  многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница  между “мотивацией” и “стимулированием”  и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу  теоретиков. Недоверчивый читатель без  труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации  персонала1. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” .

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется  с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в  этом аспекте управления персоналом.

 

 

1.1 Терминология

 

Давайте попробуем внести ясность  в первую очередь по различию “стимула”  и “мотива”. Приведем три определения  стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. 

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

 

Из данных определений видно, что  стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению  профессора Виханского О.С.,– внутри человека . Другими словами, мотив  – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека.

Во-вторых, это не просто идеальное  представление, а энергетически  насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

    Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.)4.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

 

1.2 Стратегия кадровой политики

 

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным  критериям можно выделить три  типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала  в своем труде:

• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной  и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в  том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное  основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные  времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме  того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная  культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации  и стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

 

 

2. Основы  Системы оптимальной мотивации  труда

           Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда  должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.