Мотивация персонала

Система мотивации труда  должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

1.поддержание требуемой  производительности 

2.повышение производительности 

3.поддержание норм организации 

4.совершенствование норм  организации 

 

 

3. Структура Системы  оптимальной мотивации труда 

           Опираясь на приведенные выше  три типа деятельностного поведения  (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность  любой деятельности мы получаем  универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда.

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

             Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых  должна строиться система мотивации  персонала.

 

 

4. Общие ориентиры  мотивации персонала 

4.1 Общие стратегические  основания системы мотивации  труда 

            В основе мотивационной политики  в соответствии с природой  деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.

         Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры) Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

          Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя5. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

           У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

          Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи  и конфликтологи, при анализе  практической деятельности, причины  большинства конфликтов в организации  видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

        В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную  культуру ценностных установок, относящихся  к сфере межиндивидуальных отношений  внутри организации;

б) поддержание мотивационных  условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

 

 

5. Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда 

"Заработная плата – это  мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является  мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" .

Оплата труда работника –  это:

• оплата стоимости рабочей силы специалиста
• предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

                 Размер заработной платы должен  превышать объем финансовых средств  нужных работнику для восстановление  затраченных на работу работником  энергетических (физических, интеллектуальных  и т.п.) ресурсов. Если объем средств  недостаточен для восстановления  затраченных энергетических ресурсов  и на общее поддержание своей  индивидуальной жизни, то в  работнике будет укрепляться  неудовлетворенность и негатив  по отношению к работе, что  неминуемо скажется на результатах  его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых  работнику в качестве оплаты его  труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным  антагонизмом работодателя и работника  проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся  стандартов оплаты работы специалиста  той или иной профессии.

Остановимся далее на внутренних для  организации моментах стимулирования труда работников.

Основные принципы Механизма  Оптимального Стимулирования Труда 

     “Правило  поощрения нормативной отдачи  сил и дисциплины”

Данный элемент стимулирует  исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной  отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).

МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия  направленные на коррекцию работника  нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные  нормы и др.

МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия  направленные на поощрения работника  в различных формах:

1. адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.
2. нормативного уровня интенсивности труда работника

           “Правило поощрения рационализаторской активности”

Функция этого элемента заключается  в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие  в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум  двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

        Основные аспекты стимулирования

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф “+” выплата соответствия.

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

            Принципы механизма оптимального стимулирования труда

          Механизм  оптимального стимулирования труда  (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производитьсяспециальной комиссиейявно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться всоответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений

Механизм  оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами  организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.

                             Типология предметов МОСТ

             Типология предметов, на которые  направляется мотивационно-стимулирующее  воздействие, может иметь разные  основания. В таблице 1 приводятся  возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости  от приоритетов действующей организации.  При построении иерархии акцентов  стимулирования должны учитываться  очень многие факторы: стадия  жизни организации, сложившиеся  традиции, стратегия дальнейшей  жизни организации, направленность  корпоративной культуры, характер  кадровой политики и т.д., и  т.п. В связи с этим дать  единственно верную систему приоритетов  для стимулирования представляется  вряд ли возможным. (Отметим в  скобках, что штрафование сотрудников,  рассматривается нами как стимулирование  с обратным знаком.)