Мотивация персонала

Выплата заработной платы работникам ИП Караваев производится 2 раза в месяц аванс до 28 числа каждого месяца, зарплату, причитающуюся в окончательный расчет, перечисляется на счета пластиковых карт работников до 10 числа каждого месяца. Также могут начисляться дополнительные выплаты передовым сотрудникам

Все работники предприятия премируются в зависимости от объема выполнения плана реализации продукции и депремируются за просрочка дебиторской задолжности, нарушение ведения документации, что предусмотрено договором о коллективной материальной ответственности.

Работникам предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная заработная плата, отчисления во все фонды о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети. Сохранение рабочего места после декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (льготные путевки в санаторий, новогодние подарки и т.д.).

На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии не применяются ни одна из современных форм оплаты труда. Которые обладают наивысшим уровнем мотивационных элементов (система Хелси, Рована, Барта, «Импроше»).

Профессиональный карьерный рост и обучение за счет компании, стабильность и социальная защищенность – преимущества и перспективы, открывающиеся перед работником.

В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится менее связанна с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объемов реализации.

Заработная плата торгового агента на сегодняшний день состоит из: оклада, ГСМ, сотовый и премий. Оклад равен 10 000 руб. и зависит от календарных дней отработанных в месяц. Премия зависит от: нормативных потерь, объема и качества выполненной работы. У работников присутствует стимулирующая роль премий, так как премия зависит от личной заслуги.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ИП Караваев сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд. 
3 Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ИП Караваев

3.1 Разработка корпоративной стратегии оплаты труда персонала

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте.

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

К мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

а) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

б) кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

в) компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

г) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

д) развитие корпоративной культуры.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии.

Руководству ИП Караваев следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Казалось бы “не очевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются руководители компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

Например, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики [31].

Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” заработного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся. Концепция выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики

ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,            (1)

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций;

 К1 и К8 – компоненты  компенсационной политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

3.2 Проведение  конкурсов

Суть данного мероприятия – моральное и материальное поощрение работников предприятия путем проведения на предприятии конкурсов "Лучший супервайзер", "Лучший торговый агент" и т.д., что ведет к повышению производительности труда. Расходы на проведения конкурсов состоят в основном из премий, стоимости грамот, дипломов и ценных подарков (утюгов, чайников и т.д.). Подобные конкурсы будут проводиться три раза в год: зимой, весной и осенью.

Затраты будут финансироваться из выручки предприятия и относится на себестоимость продукции.

Затраты на мероприятие составят 100 тыс. руб.

Численность персонала не уменьшится – 130 чел.

По оценкам экономистов предприятия ориентировочно производительность повысится на 1% и составит 4 472 477 тыс. руб./чел.

Выручка повысится – 130*4 472 477=581 422 010. руб.

Себестоимость продукции вырастет за счет переноса средств на проведение конкурсов на себестоимость продукции и составит 475 674 626 руб.

Балансовая прибыль – 105 747 384 руб.

Налог на прибыль – 105 747 384 *0,20 = 21 149 477 руб.

Чистая прибыль – 105 747 384 – 21 149 477 = 84 597 907 руб.

Таблица 3.2.1 Изменение основных экономических показателей после внедрения проведения конкурсов

Показатели	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
			+/-	%
1. Выручка от реализации, руб.	575 665 442	581 422 010	+5 756 568	+0,99
2. Себестоимость, руб.	475 574 626	475 674 626	+100	+0,02
3. Численность производственного персонала	130	130	-	-
4. Прибыль, руб.	100 090 816	105 747 384	+5 656 568	+5,65
5. Производительность труда, руб./чел.	4 428 195	4 472 477	+44 282	+1
6. Чистая прибыль, руб.	80 072 653	84 597 907	+4 525 254	+5,7

 

 

Таким образом, проведение конкурсов среди персонала предприятия увеличит себестоимость на 0,02%, производительность труда на 1% а чистая прибыль увеличится на 5,7%.

 

 

Заключение

Как следует из статьи 129 Трудового кодекса, - оплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд. Система оплаты труда работников организаций, не финансируемых из бюджета (как коммерческих, так и некоммерческих), фиксируется в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актов организаций в трудовых договорах [19, с.68].

Выбор системы оплаты труда – важнейший шаг для любой организации. Это система должна быть достаточно простой и ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой. Систему оплаты труда можно выбирать как для всего коллектива, так и для каждого работника в отдельности. Однако обычно система оплаты труда устанавливается для определенных категорий работников.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощь совокупности количественных и качественных показателей, отражающие результаты труда. Основное их назначение – обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности сотрудников в эффективном труде. Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

Однако наличие законодательных и других ограничений не означает, что у предприятия нет возможности для проявления инициативы в вопросах оплаты труда. Главное все же зависит от него самого. Всякий труд должен быть оплачен. Но предприятие заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков и нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд. Заработная плата должна непосредственно зависит от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника и его способность выполнять работу определенной сложности. Уровень квалификации работника определяется тремя факторами: общим образованием, специальной (профессиональной) подготовкой и производственным опытом (стажем практической работы). Более квалифицированный работник должен получать больше, чем менее квалифицированный. Компания должна добиваться того, чтобы заработная плата стимулировала работника к достижению наивысших показателей в труде. От того, как работает трудовой коллектив, зависит  процветание предприятия [14, 123].

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как стимулирование труда, система материального стимулирования, формы и системы оплаты труда.