Мотивация трудовой деятельности

2. Мотивация и вознаграждение  трудовой деятельности в ресторанной  индустрии.

1. Производственные отношения между работником и организацией

Многие ресторанные  предприятия являются более эффективными, чем другие, за счет создания “корпоративного  духа” или высокого уровня понимания  и одобрения целей и задач  организации среди ее работников. Вот почему ряд ресторанных сетей в США вкладывает свои усилия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работника и организации.

Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время оказываются менее подверженными влиянию и давлению организационных структур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха японской промышленности позволяет сделать выводы, что верность компании может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Более того, власть, которой располагает организация, может рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье национальной экономики в целом.

Примером философии, базирующейся на концепции универсальной ценности мотивации для организации в целом, является теория, известная под названием “План Сканлона”. В отличие от большинства других теорий, разработанных с учетом традиционных социологических исследований в организациях, “План Сканлона” обобщает эксперименты качественно более высокого уровня, целью которых было изучение развития организации как структуры, все члены которой объединены между собой благодаря более глубокому вовлечению рядовых сотрудников  в решение задач по достижению главных целей и задач организации. Суть этой теории состоит в том, что организация и все ее работники получают преимущества от коллективной заинтересованности, которая, в свою очередь, стимулирует объединенные силы коллектива на достижение целей организации. План позволяет работникам, имеющим различные потребности удовлетворять их вне зависимости от их различий.

Менеджеру необходимо знать, что для индустрии в сфере  обслуживания предпочтительней мотивированные работники, что вытекает из результатов  исследования Дэвида Лея, в котором были проанализированы критерии подбора ресторанными сетями кадров среди выпускников колледжей, подготовленных по программам индустрии обслуживания. Ответственное отношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний вид имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения, прослушанных в период обучения. Такой подход вполне понятен, если учесть, что расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связанные со стимулированием производительного труда. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую-либо незначительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство.

2.2 Существующая практика и проблемы  мотивации

Предприятия и организации  индустрии обслуживания придают  большее значение наличию у выпускников  мотивации, нежели их способностям. И  это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Парадокс существующей ситуации заключается в том, что  в предприятиях и организациях индустрии  обслуживания не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе  на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия.

Большинство мотивационных  программ представляют собой компенсационные  программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.

Во-первых, организация  может иметь такое несчетное  число этих программ, что проконтролировать  их выполнение на практике оказывается  почти невозможно. А именно эти  системы поощрений как раз  и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения”  становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в  коллективе.

Если начать разбираться  в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем  за основу идею о том, что большую  часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

С точки зрения теории управления, программы поощрения  удовлетворяют потребности более  низкого порядка. Различные системы  мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной  степени потенциал для мотивации  работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии обслуживания не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Поскольку  в индустрии обслуживания ведется решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

Цели служащих и работодателей

Цели служащих:

1. Покупательная способность: зарплата обуславливает уровень жизни и, таким образом, в организации существует постоянное давление работников на администрацию в отношении повышения заработной платы. Давление увеличивается, когда растут стандарты жизни или увеличивается инфляция.
2. Чувство справедливости. Человек имеет внутреннее ощущение того, справедливо ли ему платят за работу. Люди сравнивают себя с другими. Многие производственные конфликты начинаются с этих сравнений.
3. Признание. Увеличение зарплаты выражает отношение менеджера к своему подчиненному. Но это повышение рассматривается по-другому, если подчиненный обнаруживает,  что у других подчиненных повышение еще больше.
4. Баланс зарплаты и поощрений. Пожилые сотрудники и женщины, как правило, предпочитают твердые ставки зарплаты, молодые динамичные сотрудники предпочитают оплату, зависящую от объема выполняемых работ и достижения целей.
5. Налоги: все сотрудники предпочитают ту форму оплаты, которая позволит свести уровень налогов к минимуму.

Цели работодателя:

1. Престиж. Хорошая репутация часто зависит от уровня оплаты сотрудников.
2. Конкуренция. В случае нехватки квалифицированных специалистов компания вынуждена платить большие деньги за их привлечение со стороны.
3. Контроль затрат. Общие расходы на зарплату оказывают большое влияние на прибыльность организации. Именно поэтому многие организации внедряют сегодня информационные технологии с целью сократить численность сотрудников.
4. Мотивация. Система оплаты труда дает возможность вызвать желательное поведение. Системы могут быть ориентированы на разные цели: повышение уровня производства, увеличение объема продаж, повышение качества, командная работа, снижение уровня потерь, брака, удовлетворенность потребителей. Ориентация на один из этих показателей зависит от цели организации на рынке.
5. Уровень налогов. Минимальный.

Способы повышения мотивации через  вознаграждение

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы фирмы.
2. Выражайте публичное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели.
3. Всеми силами реализуйте принцип, согласно которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с менеджерами в разработке целей и показателей, по которым можно будет достоверно оценить результаты деятельности.
5. Не допускайте возникновения и развития ситуации, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями фирмы (не следует вводить новую технологию, уменьшающую безопасность труда или заставляющую работать сверхурочно).
6. Не пытайтесь повысить стандарты качества до того времени, пока не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим расходы.
7. Не старайтесь представить дело так, будто программа повышения производительности направлена на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. Люди хорошо понимают, что прежде всего в этом заинтересована фирма и ждут вознаграждения.
8. Не создавайте разрыв между обещаниями руководства и  фактической системой вознаграждений.
9. Не поддерживайте создание каких-либо специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто выполняет конкретную работу.

Принципы отношений руководства с персоналом

Мы будем изо всех сил стремиться:

1. обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
2. дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения
3. устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки.
4. давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытие их потенциала
6. предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемое только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года.
8. давать сотрудникам такие  примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности.
9. признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов

Заключение

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать  необходимо только за эффективную  работу.

Менеджеры должны установить высокий, но реально достижимый уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь этих результатов, если приложат достаточно усилий.

То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон  - специалист в области управления – отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом отличаются тем, чего ожидают от них начальники. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненного также будет выше. Если же ожидания не слишком велики, то производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как будто существует такой закон, что результативность труда подчиненного должна соответствовать ожиданиям начальства. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и педагогами. Но эту идею до сих пор разделяют лишь немногие менеджеры.»

Следует при этом помнить, что работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.