Мотивация в самообучающихся организациях

Включение тренинга в план работы организации

Оценка  и уточнение потребностей в тренинге

Оповещение  и мотивация участников и их руководителей

Постановка  задач перед персоналом – что  они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые  результаты: количество, качество, сроки.

Ознакомление  и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.

Отслеживание  и контроль запланированных результатов.

Организация готова к проведению обучения, если:

основные  заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;

участникам  в ходе подготовки тренинга предоставлена  возможность высказать свои представления  и пожелания о его задачах  и содержании;

ожидаемые результаты соответствуют корпоративной  культуре организации;

менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;

известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;

сотрудники  хотят участвовать в обучении;

руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты.

Важным  фактором в решении задачи постоянного  совершенствования сотрудников  является взаимодействие службы персонала  и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу. 

Таким образом, современный взгляд на систему  обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо! 

6) Мотивация персонала на обучение, – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п. 

Кроме того, необходимо обеспечить следующие  принципы: 

Ясность цели. Сотруднику важно формулировать  цели обучения.

Мотивация к обучению. Персонал должен считать  эти цели значимыми для себя.

Достижимость  цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.

Внутренний  интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную  заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую  поддержку со стороны фирмы. Данный этап системы обучения рассмотрим поподробнее.  
 
 
 
 
 
 
 

2 Тема черновик. Мотивация персонала на обучение. 
 
 

Мотивация персонала в вопросах обучения строится на трех принципах. 

1. Цели  компании понятны работнику. Если  это не так или же сотрудник  вообще не ведает, зачем эти  цели нужны, он склонен воспринимать  настоящее время как единственно  возможное. Человек думает, что  все всегда будет так, как  сейчас, и не понимает необходимости  изменений. У него нет никакого  стремления к обучению, потому  что на данный момент он  соответствует своей должности  и для него пойти на тренинг  или почитать полезную книжку  фактически означает потерять  время.

 

Когда сотруднику понятны цели, ему важно  получить специальные или дополнительные знания. Профессионал своего дела будет  хотеть учиться, поскольку понимает, что через какое-то время перестанет соответствовать своей должности. Поэтому для того, чтобы у человека появилась мотивация, ему необходимо понимать цели бизнеса и видеть собственный  путь их достижения.

 

2. Положительный  опыт. Потому что негативный опыт  обучения – веская причина  для падения мотивации учиться  в принципе. Как можно заставить  сотрудников учиться, если как  компания мы уже продемонстрировали, что отдаем предпочтение некачественному  обучению? Часто это случается,  когда обучения выбирают не  по качеству, а по цене. Но негативным  опыт обучения может быть не  только в случае некачественно  проведенных тренингов, а также  из-за неправильного эмоционального  наполнения обучения. Если на  тренинге для специалистов самого  низкого звена тренер будет  использовать непонятные для  учащихся ассоциации и сравнения  (о слишком высоких целях, уровне  жизни), люди не будут учиться  – они воспримут рассказ тренера  просто как красивую сказку.

 

3. Наличие  у сотрудника собственных амбициозных целей. Что происходит, если таковые отсутствуют? Например, один из известных банков обязал каждого работника выучить английский язык. Со стороны сотрудников начались обиды: «Зачем? Я простой кассир, я и так хорошо делаю свою работу, зачем мне этот ваш английский?». Такой человек просто хочет спокойно сидеть в своем укромном уголке и никуда не двигаться. А как тогда может развиваться компания? Залог успеха на рынке – постоянное движение. И если ему сопротивляются люди, возникает конфликт. 

2.1. Концепция мотивационного механизма в самообучающихся организациях. 
 

Сегодня мир живет в режиме постоянно  возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации  чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации  осознавать и формировать эти  свойства может стать "пропуском" в будущее в условиях все более  острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных  глобальными кризисными явлениями  в экономике.

Говоря  о развитии и саморазвитии как  о некой категории, процессе, механизме  изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность  ее с точки зрения, как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации. 

Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация - это  место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как  изменять эту реальность. Такой организации  недостаточно просто выживать, так  как она постоянно расширяет  свою способность создавать собственное  будущее. Но творческое отношение к  своему будущему невозможно без идеологии. 

На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как  ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее  действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих  к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

1) инициатива  сверху - от первого руководителя;

2) инициатива  сверху, в виде решений специальных  подразделений;

3) инициатива  на разных уровнях управления  как следствие действующего регламента  системы управления и норм  поведения;

4) инициатива  на всех уровнях управления  как следствие воздействия внутренних  факторов мотивации и стремления  к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации  являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов. 

2.2. Модель динамики побудительных мотивов. 
 

Модель "Сопротивление" характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на "должностную обязанность" часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер. 
 

В модели "Движение" инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия. 

Инициатива  изменений в модели "Лавина" исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели "Лавина" становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная  модель в настоящее время в  большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются  на практике. Сама идеология построения такой модели близка к "теории самообучающихся организаций". Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель "Сопротивление - Движение - Лавина" (I, II, III - этапы) описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации. 

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой  организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в  условиях положительной обратной связи. 

Постепенно  меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.