Мотивация в самообучающихся организациях

Сигналом  перехода организации на третий этап является само отождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения  системы управления и человеком, который "продавливает" эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных "правил игры". Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных  ситуациях, возникающих при необходимости  изменения правил "игры". На третьем  этапе первое лицо является лидером  процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит  от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для  всей организации. 

Открытым  остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются  и не происходят сами по себе. Как  правило, они тесно связаны с  инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия  внешних и внутренних факторов мотивации  на раскрытие потенциала человека позволяет  однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право  самостоятельного принятия решений, удовлетворенность  работой, само отождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т.д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся  организации напрямую связано с  включением механизмов внутренней мотивации. 
 
 
 
 

3.ТАКТИКА И ТЕХНОЛОГИЯ МОТИВАЦИИ. 

Теперь, когда вы уже серьезно поработали со своей мотивацией и приняли  решение о том, что щит с  лозунгом «Учиться, учиться и учиться…»  нужно достать с чердака, отмыть и повесить в главном офисе перед входом, вы можете переходить к мотивации своего персонала. 

В этом процессе, для достижения наилучшего результата, важно двигаться по ступеням:

1 ступень  – установление контакта с  людьми;

2 ступень  – выявление потребности в  обучении;

3 ступень  – показать выгоды и перспективы  обучения;

4 ступень  – прояснение страхов и опасений  сотрудников;

5 ступень  – завершение продажи хорошо  организованным, отвечающим задачам  компании и потребностям сотрудников,  профессионально проведенным интересным  тренингом!  

1 ступень

Представим на минуту, что сотрудники любой компании – это ее внутренние клиенты. Это первые потребители стратегии, тактики и корпоративной культуры, которые формируют из них в процессе работы товары и услуги для внешнего клиента.  

Если  мы хотим, чтобы потребители наших  товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в  их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению  к себе то же самое, важна конгруэнтность. И первым шагом является установление контакта: не просто «Здравствуйте, коллеги!», а реально простроенная коммуникативная  открытость, система обратной связи, атмосфера, поддерживающая инициативу, рост и развитие сотрудников –  и все это очевидным для  всех образом должно быть связано  с показателями эффективности и  финансовыми результатами. 

Если  контакт будет установлен, то будет  возможность получить открытую и  ответственную информацию о трудностях, возникающих в работе, и учесть их при планировании обучения. 

2 ступень

Вам нравится, когда в магазине вам что-то «втюхивают»  или навязывают? Наверное, нет. Приятно, когда искренне интересуются вами и  вашими потребностями и предлагают то, что может их наилучшим образом  удовлетворить. У продавца цель –  продать, у покупателя – купить; точка пересечения интересов  и заключения сделки – слова клиента  «Это то, что мне нужно!». 

Внутри  компании происходит то же самое: есть цели компании и цели людей, в ней  работающих, и есть точка пересечения  интересов, найдя которую, мы сможем быть максимально эффективны друг для  друга. 

Говоря  об обучении, нам необходимо определить, в чем мы хотим повысить профессионализм  наших сотрудников и чему они  сами хотели бы научиться, и найти  или сформировать точки пересечения. 

Если  мы хотим, чтобы потребители наших  товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в  их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению  к себе то же самое, важна конгруэнтность. 

Нам важно, чтобы люди сказали: «Да, это то, что  нам нужно!», чтобы у них возникла собственная мотивация к обучению. Как говорили наши предки, «Можно подвести лошадь к реке, но нельзя заставить  ее напиться». Ведь компания платит не за то, что сотрудники просто посетили тренинг, а за изменение результата их деятельности.  

Нужно задавать людям вопросы о дефицитах, которые у них есть, о том, что  могло бы помочь изменить ситуацию, какие им нужно развить в себе способности и что они сами и компания могут сделать для  этого. 

3 ступень

Одним из ведущих мотивационных инструментов является описание выгод и преимуществ.  

Говоря  о выгодах, нужно помнить, что  те люди, тот отдел, сотрудников которого мы хотим обучить, существуют не автономно, а находятся во взаимодействии с  другими департаментами компании или  клиентами. Хорошим мотивационным  ходом будет обозначение выгод  для всех групп, включенных во взаимодействие. Например, какую выгоду получат покупатели, продавцы-консультанты, директора магазинов, специалисты отдела персонала от того, что администраторы магазинов  пройдут курс обучения «Профессия –  администратор. Навыки оперативного управления». Представление этих выгод позволит снять возможное напряжение в  коллективе («Почему учат их, а не нас»), сделать так, чтобы как можно  больше людей в компании было заинтересовано в результатах обучения, поднять  ценность обучения в глазах других сотрудников – возможно, им тоже предстоит чему-то учиться. 

4 ступень

Но даже если человек уже видит свои выгоды и бесспорные преимущества предлагаемого  продукта, у него еще могут остаться сомнения и возражения, за которыми стоит прежний негативный опыт, установки, стереотипы. Тот, кто работает в продажах, знает, что нужно помочь покупателю озвучить и прояснить его сомнения, иначе он уйдет без покупки. 

Когда вы решаете провести обучение, необходимо прояснить, какие же есть у людей  стереотипы по этому поводу, ведь «Мы  все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…». Может быть, до прихода  в вашу компанию люди работали в  организации, где отношение к  обучению не было сформировано на должном  уровне: при принятии решения об обучении подготовка к нему не велась, ценность его не подчеркивалась, помощь во внедрении нового не оказывалась. 

Опираясь  на свой тренерский опыт, могу описать, как это часто происходит: сотрудников  ставят в известность о том, что  у них будет проходить тренинг, вечером, накануне учебного дня. Решение  о том, когда будет проходить  обучение, принимает руководитель, и, не желая тратить на это мероприятие  рабочие дни, он назначает его  на выходные. Никто не объясняет  сотрудникам зачем, почему, как, а  очень часто, и чему будут обучать. У ответственного лица на столе лежит  список тех, кто должен присутствовать на тренинге, и каждый из избранных  должен подтвердить подписью свою мотивацию, активность, сохранение заработной платы  и рабочего места. 

В таких  условиях совершенно естественно, что  у сотрудников в день тренинга срочно кто-нибудь заболевает или что-то ломается. А те из них, кто мужественно  пришел на тренинг, готовы так же мужественно  отсидеть положенное время. 

Если  поговорить с людьми, что называется «без галстука», то их отношение к  обучению при таком подходе выражается в следующих словах:

–    Нас хотят обучить, чтобы потом  мы еще больше работали за те же деньги. Нам-то это зачем?;

–    Посижу, посмотрю, послушаю, чему вы меня хотите научить;

–    Партия сказала: «Надо!», а удобного повода отказать не нашлось;

–    Ну, допустим, обучение – это хорошо, но почему именно эта тема? Мы что, плохо  работаем? А если нет, то тогда зачем? Почему меня не спросили, чему я хочу научиться?;

–    Откуда вы знаете нашу специфику? У  вас все тренинги под копирку  для любой компании. Все это  голая теория и пустая трата времени;

–    Да понимаю я настоящие мотивы этого обучения. Генеральный посидит, посмотрит, как мы ведем себя на тренинге, и найдет повод для увольнения по результатам обучения;

–    Зачем нужно развивать свои управленческие навыки, когда руководитель среднего звена – это просто «буфер обмена»  между верхом и низом, не обладающий ни полномочиями в принятии решений, ни ресурсами. Все решает генеральный  или совет учредителей. Все равно  ничего не изменится. 

Обучение  предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления. 

Список  можно продолжить, и, я думаю, у  каждого тренера найдется чем. Если расшифровать эти фразы, то окажется, что за ними стоит недоверие к  компании при таком подходе к  обучению, обида за нечеловеческое отношение, раздражение от невозможности  изменить ситуацию, снятие с себя ответственности  за процесс и результат обучения и работы, страх оказаться некомпетентным, недоверие к тренеру и самому процессу обучения. Все это можно  сказать одной фразой – отсутствие мотивации. Выражается все это в  знакомом каждому тренеру сопротивлении  и сказывается на результатах  обучения. 

Чтобы избежать этих ошибок, нужно вести  открытую политику, объяснять цели и задачи обучения, ожидания по итогам, учитывать интересы и предпочтения сотрудников, просто относиться по-человечески, и, конечно же, проводить или заказывать профессиональные тренинги. 

5 ступень

Работу  по мотивации сотрудников к обучению можно условно разделить на следующие этапы:

–    предтренинговый,

–    в начале обучения,

–    в процессе обучения,

–    посттренинговая поддержка. 

К работе по формированию мотивации, вовлеченности  в процесс обучения нужен профессиональный подход на каждом из этих этапов, и это  тема для отдельного рассмотрения.  

Сфокусируем внимание лишь на одном аспекте. В  развитии внутренней мотивации важным является пример тренера. Маловероятно, что у участников тренинга может  сформироваться мотивация к обучению в результате общения с тренером, который не получает удовлетворения от содержания и процесса своей работы, если он не обладает энергией и сам  не вовлечен в то, что делает. Тренер должен хорошо знать тему, иметь  в запасе много простых и понятных примеров из реальной жизни, находиться в состоянии «потока» и воодушевлять и вовлекать в процесс аудиторию. 

Обучение  предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления. Знания – это информация, ее можно транслировать  разными способами: через книги, лекции, прослушивание дисков, просмотр телепередач и т. д. Передача отношения  и формирование новых смыслов  невозможны без включенности всей личности тренера, его жизненного опыта, позитивного  отношения к процессу взаимодействия между людьми и желания работать в их интересах.  

Резюмируя, можно сказать, что работа с мотивацией персонала к обучению – это  система отношений и мероприятий, нацеленная на формирование у сотрудников  ценности обучения, вовлеченности в  процесс обучения и заинтересованности в его результатах. 

Профессиональные  менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива». Одно без  другого уже невозможно. И будет  ли потребитель покупать ваш товар  или услугу, во многом зависит от того, «купят» ли ваши сотрудники предлагаемое обучение.