Мотивация в системе менеджмента

При этом МакКлелланд  рассматривает эти потребности  как приобретенные под влияние  жизненных обстоятельств, опыта  и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели.

Потребность соучастия проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.

Люди с развитой потребностью властвования могут быть разделены на две взаимоисключающие  группы. Первую группу составят те, кто  стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти, прежде всего, привлекает возможность командовать другими людьми. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией.

МакКлелланд считает, что  из трех перечисленных потребностей (для успеха менеджера) наиболее важен  уровень развития потребности властвования второго типа. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух фаткоров Ф. Герцберга.

На стыке 50-60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его  коллег провел исследование, касающееся выяснение того, какие факторы, оказывающие  мотивирующее и демотивирующее воздействие  на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними факторами по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы  рассматриваются как самостоятельная  группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. Процесс «неудовлетворенность - отсутствием неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (гигиенические факторы или факторы здоровья). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания».

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, стал вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе теории двух факторов можно сделать следующий  вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворенности, то менеджер должен в первую очередь обратить внимание на факторы, вызывающие эту неудовлетворенность и постараться устранить их; после того, как ликвидировано состояние неудовлетворенности, следует переходить к факторам, вызывающим состояние удовлетворенности.

Сопоставление основных характеристик моделей А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга

Теория А. Маслоу

Потребности делятся  на первичные и вторичные и  представляют пятиуровневую иерархическую  структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры.

После того, как потребность  удовлетворена, ее мотивирующее воздействие  прекращается.

Теория К. Альдерфера

Три потребности, мотивирующие человека ─ потребности существования, связи и роста.

Движение от потребности  к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность  нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить  потребность более высокого уровня нет возможности.

Продолжение таблицы 2

Процесс движения вверх  по уровню потребностей ─ процесс  удовлетворения потребностей, а процесс  движения вниз ─ процесс поражения  в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Д. МакКлелланда

Три потребности, мотивирующие человека ─ потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность).

Сегодня особенно важны  эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

Потребности делятся  на факторы здоровья и мотивирующие факторы.

Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развития неудовлетворению работой.

Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют  потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКЛелланда, активно  воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

 

1.2.2. Процессуальные  теории мотивации

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожидания.

Теория ожидания, часто  ассоциирующаяся с работами Виктора  Врума, базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

Результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости.

Объяснение того, как  люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий, способностей и характерных  особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

 

 

2. Исследование системы мотивации труда ОАО «Орел-Лада»

 

2.1. Общие сведения  об ОАО «Орел-Лада»

ОАО «Орел-Лада» [Приложение 1] – официальный дистрибьютор ОАО «Автоваз» - основано в 1975 году. Является Станцией Технического Обслуживания Автомобилей (СТОА) и располагается в северной части города Орла вблизи федеральной трассы Москва-Харьков. В г. Ливны открыт филиал предприятия.

В настоящее время  специалисты СТОА осуществляют предпродажную подготовку и продажу всего автомобильного ряда LADA, обслуживание, ремонт в гарантийный и послегарантийный период.

В перечень предоставляемых  услуг входят все виды технического обслуживания, контрольно-диагностические  работы, замена агрегатов, узлов и  деталей, ремонт двигателей, жестяно-сварочные  работы, окраска, антикоррозийная и  противошумная обработка кузова, шиномонтажные работы и балансировка колес.

Кроме того, на территории автосалона производится продажа запасных частей, горючесмазочных и прочих материалов для технического обслуживания и ремонта автомобилей. По желанию  клиентов производится установка на автомобили противоугонных систем, радиооборудования, автоаксессуаров.

Автосалон предлагает различные  виды дополнительных услуг:

- приобретение автомобиля в кредит по программам автокредитования через банки-партнеры;

- оформление полисов ОСАГО и КАСКО у представленных страховых компаний;

- установка тюнинга,

- оформление лизинга для юридических лиц через лизинговые организации.

2.2. Система мотивации,  применяемая в организации

Руководство ОАО «Орел-Лада»  для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Первостепенным экономическим  методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется объемом выполненных работ (в ремонтной зоне). Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии составляет 20% должностного оклада в случае выполнения плана.

На предприятии проводятся мероприятия по социальной мотивации и моральному стимулированию: повышение квалификации сотрудников предприятия, поездки на различные конференции, проводимые ОАО «АВТОВАЗ»; новогодние подарки для детей сотрудников.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.