Мотивация в управлении персоналом

Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит  до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные  планы и заявления высших руководителей  о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как  исполнители получают заработную плату  не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Иногда бывает и так, что  руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет  работникам, почему и для чего. К  сожалению, недооценка потенциала и  интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, – существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой  главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность  планирования деятельности организаций  и управления человеческими ресурсами  и, прежде всего, в части мотивации  персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации  действовал как сплоченная команда  с ясным представлением о своем  значении и мотивацией на самостоятельные  действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

2. Причины пассивности работников

Если менеджеры не уделяют  должного внимания мотивации персонала, высока вероятность того, что они  столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования  работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как  следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

– чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного руководителя;

– отсутствие психологической и организационной поддержки;

– недостаток необходимой информации;

– чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов  своего труда;

– неэффективное решение  руководителем служебных проблем работника;

– некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь  отмечаются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать  работник. Они являются следствием  растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать  и почему работа у него не  ладится. Он задает себе вопрос  о том, связано ли это с  ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

2. Раздражение. Разноречивые  указания руководителя, неопределенность  ситуации вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение  работника приобретает демонстративные  черты. При этом он стремится  повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны и  подчеркнуть тем самым на этом  фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды.  Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах  начальника, после которого можно  аргументировано доказать правильность  своей точки зрения. Это выражается  в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность  и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование. На этой  стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее.  Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.

 

5. Потеря готовности к  сотрудничеству. Симптомом этой  стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать  работой, а то и вымещать  дурное расположение духа на  коллегах, находя удовлетворение  в унижении других. Суть этой  стадии – не борьба за сохранение  интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в  своей работе, сотрудник перейдет  на другое место либо будет  относиться к работе как к  каторге. Один такой работник  может привести к выплескиванию  наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

 

1. Методы улучшения параметров работы

 

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения

 работы и мотивации  людей, работающих с ними. Немаловажную  роль здесь

 играет то, что даже  не самые эффективные, а иногда и просто

 показательные проекты,  привлекают всеобщее внимание  (хотя часто и

 необоснованные надежды)  вовлеченных в проект служащих.

1. Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что  именно разнообразие навыков, а не просто

 разнообразие само  по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков,  то необходимо искать способ  стимулировать потребность к увеличению их количества.

2.  Повышение целостности.

 задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним

 задач. Это, как правило,  какие-то подготовительные или заключительные

 операции, которые выполняются  разными людьми.

3.  Повышение важности работы.

4. Увеличение автономии.

 Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня  важности.

 Передача некоторых  управленческих функций низкого  уровня подчиненным

 несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера  на решении проблем более высокого  уровня и, одновременно, оказывает  положительное влияние на мотивацию  работников.

5. Усиление обратной связи.

 Обратная связь бывает  внутренней - то есть идущей от  самой работы и

 внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об

 их качестве, а также в случае публичной похвалы.

в бизнесе.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется, и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность.

Мотивация в управлении персоналом, имеет субъективную и объективную стороны трудовой деятельности, удовлетворяет  потребности каждого индивидуума и общества в целом, в конкретных условиях и в конкретном месте, которые будут влиять на схему и методы в управлении персоналом (темп, ритм работы).

Цель должна оправдывать  средства и, конечно же, влиять на производительность труда.

Участие в производственном задании всегда влекут за собой ответственность, а ответственность-вознаграждение (как мотиватор). Побуждение работника к деятельности – это достижение личных целей, как руководителя, так и самого субъекта, а достижение личных целей – это достижение организации (зачастую в авторском варианте). Все это создает внутреннюю гармонию субъекта.

 Потребности людей,  ожидание, результат – это мотивация  работника к деятельности, труду  (как интеллектуальному, так и  физическому).

Нет работника – нет  работы, нет труда – нет стимула, нет стимула – нет мотивации. Вот важнейший вывод, предусмотренный  мотивированной деятельностью.

 

Список используемых источников

1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие/ Д. А. Аширов. – М.: Проспект, 2008.- 432с.
2. Бизюкова И.В.  Кадры управления: подбор и оценка/ И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2006. – 230с.
3. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики в управления. 2007. №1. С. 104-109.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., С.И.Самыгин. "Управление персоналом". Ростов-на-Дону, 2009.
5. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, В.А. Пихало – М.: Изд-во ПРИОР, 2008.-352с.
6. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 31-33.
7. Немов Р.С. Психология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений: В 3 кн. / Р.С. Немов. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2007. – Кн.1.: Общие основы психологии. – 688с.
8. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2009. - 367 с.