Мотивы, потребности и стимулы в управлении организацией

Факторы условий  труда:

• Политика фирмы.
• Условия работы.
• Заработная плата.
• Межличностные отношения в коллективе.
• Степень   непосредственного   контроля   за работой.

Мотивирующие  факторы:

• Успех.
• Продвижение по службе.
• Признание и одобрение результатов работы.
• Высокая степень ответственности.
• Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Тема 3. Факторные теории мотивации.

3.1. Теория ожиданий Врума

Процессуальные теории мотивации  раскрывают, при каких условиях и  каким образом проявляется активность в труде, они объясняют действие «механизма мотивации». Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Согласно теории Врума мотивация понимается как произведение: 

• Ожиданий того, что усилия дадут желаемые результаты (З-Р).
• Ожиданий того, что результаты повлекут за собой вознаграждение (Р-В).
• Ожидаемая ценность вознаграждения (Валентность).

(З-Р* Р-В*  Валентность = Мотивация)

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим: менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

3.2. Теория справедливости Адамса

Исходным положением теории С.Адамса является то, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Многие компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

3.3. Теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Модель представлена на рис.2.

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Рис. 2.

Штриховая линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что  эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для  данного сотрудника и организации  в целом. Штриховая линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с  теорией справедливости люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и  внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теория  Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

3.4. Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participante - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

На передовых предприятиях, где  имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «У», можно  говорить о логичной связи между  самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно, концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительной выглядит теория «X».

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);
• работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);
• работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
• работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
• производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

4.Качество трудовой жизни.

В настоящее  время в развитом капиталистическом  обществе высокое качество трудовой жизни человека рассматривается  как один из главных стимулов производительного  труда. 
Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства. 
Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются: 
- позитивное влияние на личную жизнь; 
- нормальные отношения профсоюзов и администрации;

• лояльность персонала к организации;
• отсутствие апатии к труду, в личной жизни;
• развитие и эффективное использование кадров;
• участие работников в делах предприятия;
• продвижение, основанное на заслугах;
• прогресс в достижении карьеры;
• хорошие отношения с начальником;
• позитивные социально-психологические отношения в группе;
• уважение к личности человека;
• доверие к руководителям;
• хорошие условия труда;
• экономическое благосостояние работников;
• позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;
• отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные  природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения  и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные  условия труда. Вместе с тем для  успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни  они должны базироваться на концепции  всестороннего развития личности и  быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом. 
Литературные источники, исходя из анализа практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий, предлагают оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей: 
-трудовой коллектив;