Набор, отбор и найм персонала в современной организации

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе  и подборке кадров высшего эшелона  является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению  к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

 

 

2.4 Отбор персонала

Отбор персонала –  основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Табл. 2 Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств  работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного  выбора оценочных характеристик  по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у  работников тех или иных качеств  путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к  работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых  между собой по определенным качествам  и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной банальной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей  используется графическая форма  оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей  количественные значения (точки) по различным  качествам оцениваемого. Метод позволяет  проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и  определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие  ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального  обсуждения	В свободной форме или по заранее  составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном  морально-психологическом климате  в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств  и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале  устанавливается для каждого  сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в  ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется  с точки зрения наличия или  отсутствия того или иного качества

 

Поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Важно помнить, что собеседование  является двухсторонним процессом - не только организация оценивает  кандидата, но и кандидат оценивает  организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Активно используется на фирме и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные  тесты

Предназначены для выяснения  уровня интеллекта и образования  кандидата. Могут использоваться как  тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностыо, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д. Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации).

Тесты на внимание и память

Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные  тесты

Предназначены для выявления  личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных  отношений

Эти тесты выявляют стиль  общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить  на помощь другим, навыки общения в  различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени. В ООО «Компания «ВКТ» такие тесты являются обязательными для кандидатов.

На этом этапе руководитель отдела персонала компании проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько  классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

•биографические

•ситуационные

•критериальные

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования  заключаются в решении одной  или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто  используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей  профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Система оценки кандидатов

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками.

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

• она должна стимулировать  тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев,

• она должна помогать работникам организации, принимающим  участие в процессе отбора, легче  достигать взаимопонимания при  оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного  решения,

• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно  приступать ко второй стадии, предусмотренной  системой объективных оценок - к  составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень  развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного  выбора персонала исключительно  важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного  материала можно сделать следующие  выводы:

1.Персонал - один из  важнейших факторов выживания  организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2.Эффективному использованию  «человеческих ресурсов» предшествуют  набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3.Эффективность работы  организации и ее подразделений  в значительной мере зависит  от того, насколько качественно  был осуществлен поиск и отбор  персонала.

4.Процедуры поиска  и отбора персонала должны  рассматриваться в комплексе  с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5.Поиск и отбор работников  требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6.Формализация (обеспеченность  документами, инструкциями, положениями  и т.п.) и планирование процессов  обеспечения новыми работниками  повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7.При отборе важно  использовать систему методов,  направленных на то, чтобы с  максимальной степенью точности  определить, насколько кандидат  отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше  выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список использованной литературы:

1. Трудовой кодекс РФ. Собрание законодательства РФ. В редакции на 11.03.02. – М.: Славянский дом книги, 2002. – 68 с.

2. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 1995. – 236 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1999. – 356 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. – 278 с.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992. – 202 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом.–Н. Новгород: НИМБ, 2001 – 311 с.

7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2001 – 329 с.