Направления и совершенствования разработки кадровой политики с целью повышения ее эффективности

При этом, оценка эффективности кадровой политики состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей  достижение целей фирмы путем  использования персонала на основании  принципа экономичного расходования имеющихся  ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической  эффективности кадровой политики некоторые  экономисты  предлагают рассматривать:  

• соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:
• стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
• гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность кадровой политики  необходимо оценивать по системе  показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и  отвечающих следующим требованиям:  

• полнота и достоверность производимой оценки;
• учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
• учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
• соответствие целям оценки;
• соизмеримость результатов управления с затратами на их получение

Так Дж.М. Иванцевич  и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб  кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно  экономическая эффективность:  

• показатели эффективности;
• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели  степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности  работников:  

• компенсацией;
• собственно работой.

4. Косвенные  показатели эффективности работы  служащих:  

• текучесть персонала;
• абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;
• брак;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных  показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб кадровой политики, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие  интенсификацию использования персонала:  

• разность уровней производительности труда, их соотношение;
• экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление  влияния каждого фактора на изменение  степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система  показателей, необходимых для определения  эффективности кадровой политики, нуждается  в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность  организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Оценка эффективности  кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях  развития производства, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Статистические  показатели эффективности кадровой политики

Направление анализа		Показатели
Показатели  экономической эффективности	Производительность  труда	- объем реализации на одного  работника и его динамика; - объем прибыли  до уплаты налогов на одного  работника и его динамика
	Издержки на персонал	- общие издержки на персонал за период -доля издержек фирмы  на персонал в объеме реализации  за период
	Эффективность управленческих программ	- затраты на отдельные направления  и программы деятельности служб  управления персонала в расчете  на одного работника - эффект воздействия  отдельных программ на результативность  деятельности работников и фирмы  в целом
Показатели  социальной эффективности	Социально-психологический  климат в коллективе	- взаимоотношения с  коллегами -взаимоотношения с  руководством -взаимоотношения с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности  персонала	- соответствие организационных  и личных целей - коэффициент текучести  персонала и его динамика - уровень абсентизма - уровень конфликтности  в коллективе - количество  жалоб от работников

 

В качестве результативного  показателя, характеризующего социальную эффективность кадровой политики, выберем  коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы  и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области кадровой политики. Если организация имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа  выбывших по собственному желанию, уволенных  за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности  управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить  по трем позициям:  

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом.

При оценке организации  управленческого труда анализируются  формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами  со стороны, экономической эффективности можно  добиться только в том случае, если сотрудники представят в распоряжении организации свою рабочую силу,  что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

При комплексной  оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования  системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая  эффективность рассматривается  как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение, т.е.  принимаются только те объекты, которые предусматривают мероприятия  социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такого расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются  с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

3.2. Рекомендации по улучшению  в области кадровой политики

Совершенствование кадровой политики невозможно без решения проблем, для устранения которых необходимо провести ряд мер. В первую очередь нужно проводить открытую кадровую политику, способную решить такие проблемы, как старение кадрового состава государственной службы, «вымывания» среднего звена управления, снижения уровня квалификации кадров, отсутствия специалистов в отдельных областях при невозможности переподготовки действующих сотрудников и т.д. Закрытая, клановая культура государственной службы может быть изменена только за счет соприкосновения и взаимодействия с культурами бизнеса и институтов гражданского общества.

Важно привлечь на государственную  службу профессионалов новой формации – квалифицированных специалистов, имеющих необходимую квалификацию (юристов, экономистов, управленцев), готовых  к нововведениям и способных привнести изменения в деятельность государственных органов. Тем самым произойдет кадровое «взаимообогащение» государственной службы и гражданского общества на основе механизмов «бокового входа», своеобразный «приток свежей крови» на государственную службу. Хотя можно сказать, что за последние годы практически каждый государственный служащий получил либо экономическое, либо управленческое образование на курсах повышения квалификации и переподготовки или вторым высшим образованием.

Инструмент реализации единой открытой кадровой политики - современные кадровые технологии, реализуемые квалифицированными сотрудниками кадровых служб по единым стандартам на основе общих принципов открытости и эффективности.

Реформирование госслужбы требует  серьезной модернизации кадровых служб государственных органов. Очевидно, что все функции кадровых служб неизбежно связаны с некоторыми кадровыми технологиями.

В первую очередь необходимо провести анализ функций кадровых служб аналогично проведенному анализу функций органов исполнительной власти. В результате анализа функций кадровых служб будут выявлены: необходимые и выполняемые функции; избыточные функции; необходимые, но не выполняемые функции.

Необходимые и выполняемые функции  требуют дополнительной стандартизации и унификации: нужно доработать единые стандарты делопроизводства, ввести электронный кадровый документооборот, усовершенствовать учет кадров и пр.

Избыточные  функции – те, которые либо не должны выполняться вообще, либо не должны реализовываться кадровой службой – необходимо упразднить или передать на аутсорсинг, т.е. привлечь внешних исполнителей на конкурсной основе.

Необходимые, но фактически не выполняемые в настоящий  момент функции можно разделить  на две группы:

• Не обеспеченные методическим инструментарием (проведение кадровых конкурсов, формирование кадрового резерва и др.);
• Редуцированные либо реализуемые формально: аттестация, квалификационный экзамен и др.

Результатом анализа функций должно стать типовое положение о  кадровой службе. Оно должно включать перечень кадровых технологий, основные принципы их использования, а также структуру кадровой службы. Кроме того, должны быть созданы административные регламенты выполнения функций, связанных с управлением персоналом государственной службы. Положение должно быть подкреплено готовыми к использованию методическими разработками, а также разработанными программами обучения кадровиков требуемым кадровым технологиям.

Оптимальной представляется следующий  способ повышения квалификации сотрудников  кадровых служб. Кадровая технология – конкурс, формирование кадрового резерва, аттестация и т.д. в стандартизированном и формализованном виде – оформляется в виде методических материалов в рамках программы повышения квалификации. Программы обучения проектируются так, чтобы обеспечить максимально интенсивное, ориентированное на практику обучение в виде семинара-тренинга. В процессе семинара не только передаются необходимые знания, но и отрабатываются практические навыки использования кадровых технологий. В перспективе эти семинары могут стать модулями общей программы профессиональной переподготовки сотрудников кадровых служб.

Также можно применять технологию функционально-кадрового аудита как  инструмент оценки и проектирования кадрового состава органов государственной власти.

Внедрение инноваций в систему  государственной службы должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности  государства как работодателя для  квалифицированного персонала. Недооцененность  труда чиновника, низкий уровень  денежного содержания - одна из основных причин незаинтересованности госслужащего в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Сложившаяся к настоящему времени  культура профессиональной деятельности чиновников обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая низкой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности большой части государственных служащих. Имеющийся кадровый состав часто не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед государственными органами на этапе реформирования системы государственной власти. Традиционный для государственной службы способ решения возникающих задач – создание новых подразделений государственного органа под новую задачу – в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание государственного органа без существенного роста эффективности.