Направления и совершенствования разработки кадровой политики с целью повышения ее эффективности

- измерять не только итоговые  показатели деятельности, но и  опережающие, по которым можно  судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Организация труда государственных  служащих и их мотивация

Обеспечение высокой эффективности  выполнения планов и применения установленных  систем оплаты и стимулирования труда  становятся основными целями работы по организации труда кадровыми службами.

Ключевыми показатели эффективности  выступает средний уровень заработной платы по категориям. На данный момент он является конкурентоспособным, что  подтверждается текучестью кадров (например, ее средний уровень в Администрации  МО «Параньгинский муниципальный район» за последние три года составляет 5,5 - 6%);

Совершенствование системы организации  труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда в государственных  структурах по сравнению с бизнес-структурами, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно должны учитываться сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители), и уволенные, переведенные в другое ведомство, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение Администрации МО «Параньгинский муниципальный район» имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Управление составом сотрудников

Ключевые факторы успеха заключены в поддержании качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Ключевые показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников  и средний стаж работы. Согласно  данным, представленные в дипломной  работе, идет тенденция омоложения служащих Администрации, за последние два года количество работников до 30 лет стала значительно больше, с 9-и человек в 2006 году до 24 – в 2010. Если смотреть на возрастной состав должностных категорий, то мы видим, что среди «руководителей» также появились служащие до 30 лет. Но значительную часть руководящих должностей занимают работники в возрасте 31-50 лет, что является наиболее оптимальным возрастом. Хотя достаточно руководителей в возрасте 51-60 лет, это люди с большим опытом и значительным стажем государственной гражданской службы.

- коэффициент текучести (по категориям  государственных служащих) - отношение  уволенных по собственному желанию  или за нарушения трудовой  дисциплины к среднесписочному  числу работников. Для определения эффективности кадровых служб определяют показатель текучести кадров, который определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, перевод на другую должность, за нарушение трудовой дисциплины и т.д.), к среднесписочной численности работников:

Кт = Ру / р *100

где Кт – коэффициент текучести;

       Ру – численность  работников, уволенных по причинам  текучести;

       р – среднесписочная численность работающих.

Кт₂₀₀₆ = 7 / 71*100 = 9,9 %,

Кт₂₀₀₇ = 11 / 64 * 100 = 17,2 %,

Кт₂₀₀₈ = 4 / 67 * 100 = 5,9 %,

Кт₂₀₀₉ = 5 / 88 * 100 = 5,7 %,

Кт₂₀₁₀ = 5 / 91 * 100 = 5,4 %.

По найденным показателям мы можем судить уровень текучести  в разные годы. Как мы видим, наибольший уровень текучести наблюдается  в 2006 и 2007 годах. Причиной этого является возраст сотрудников, их выход на пенсию, а также их перевод на вышестоящую должность. В последние годы уровень текучести снижается. Причиной  этого может являться устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, развитая система повышения квалификации, организация профессионального продвижения кадров и др.

Оценка персонала государственных  структур. Ключевой фактор успеха заключается в поддержании состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне. Ключевые показатели эффективности:

- процент специалистов, прошедших  аттестацию;

- процент специалистов, получивших  повышение квалификационного разряда.

Обучение персонала в Администрации МО «Параньгинский муниципальный район». Ключевой фактор успеха состоит в поддержании квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевыми показателями эффективности  могут являться:

- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов).

По направлению Администрации  в ИДПО МарГТУ по специальности «Государственное и муниципальное управление» в 2008 году профессиональную переподготовку прошли 7 человек, в 2009 году – 8 человек, в 2010 году – 5 человек. Кроме того, ИДПО МарГТУ осуществлялось повышение квалификации государственный гражданских служащих. Так, в 2008 году 14 государственные гражданские служащие повысили квалификацию, в 2009 году – 9, в 2010 году – 54 человека.

Проведенный анализ свидетельствует, что государственные гражданские  служащие в Администрации  обладают знаниями, умениями и навыками, необходимыми для эффективного выполнения возложенных на них обязанностей. Анализ также показал, государственные гражданские служащие данной Администрации работают достаточно результативно. В то же время нужно изыскивать дополнительные резервы повышения результативности трудовой деятельности каждого государственного гражданского служащего. Это будет способствовать более действенной защите прав и законных интересов граждан, развитию Республики Марий Эл.

- средний объем затрат на  развитие одного человека (по  категориям).

В то же время данная технология соответствует требованиям, предъявляемым к кадровым технологиям в системе государственной службы. Нормативные правовые акты в развитие Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» фактически определяют те требования к управлению персоналом, применение которых необходимо на государственной службе. Среди них выделяют следующие элементы:

• эффективность;
• экономичность в использовании;
• унифицированность и адаптированность к специфике государственной службы;
• открытость для контроля со стороны общества.

Оценка функционирования службы кадровой политики  требует систематического опыта, измерения затрат и выгод  общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности  с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии кадровой политики требует определения социальных последствий их реализации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1) обеспечение  персоналу надлежащего жизненного  уровня (благоприятные условия труда,  достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2) реализация и развитие  индивидуальных способностей работника;

3) определенная степень  свободы и самостоятельности  (возможность определять методику  выполнения заданий, график и  интенсивность работы);

4) благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность с руководством и коллегами).

Позитивные социальные последствия  проектов совершенствования системы  и технологии кадровой политики могут формироваться (и оцениваться) за пределами организации (формирование благоприятного имиджа, обеспечение стабильной занятости). Таким образом, реализация единой кадровой политики в государственных структурах с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) сможет обеспечить своевременный, объективный и всесторонний анализ работы кадровой службы и измерение ее эффективности. Внедрение KPI позволит увеличить контроль за деятельностью госслужащих со стороны общества, т.к. позволит выстроить эффективную систему управления, направленную на результат. Результат будет выявлен в рамках измеримых обществом целей, поставленных Правительством РФ перед государственными служащими.