Научная организация труда руководителя

    Оснащение рабочих мест должно соответствовать технологическим  процессам и картам организации  труда.     Форма обслуживания зависит от действующей системы обслуживания, которая обусловлена структурными организационными особенностями.   Для выбора наиболее эффективных форм обслуживания рабочих мест многостаночников полезно проанализировать поток заявок на обслуживание и интенсивность обслуживания. Поток заявок на обслуживание в единицу времени является той исходной характеристикой, которую следует учитывать при планировании зон обслуживания. Различные характеристики потока заявок, такие, как их численность в любой момент или время ожидания отдельной заявки, являются случайными переменными. Поступления заявок на обслуживание представляют собой случайные явления. Время обслуживания также является случайной переменной. Сталкиваясь с простоями станков в ожидании обслуживания, необходимо исследовать среднее время простоя обслуживаемого оборудования в течение определенного периода (например, смены), средние характеристики очереди, чтобы сократить потери времени, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и добиться максимального выпуска продукции. Исследование потока заявок осуществляется путем анализа таких показателей, как число заявок на обслуживание в единицу времени (плотность потока) и средний промежуток времени между поступлениями заявок.

Для оценки интенсивности  обслуживания рассчитывают характеристики каналов обслуживания. При этом надо учитывать, что обслуживание может  иметь место только тогда, когда какой-либо станок потребовал вмешательства. Основной характеристикой является средний уровень обслуживания. Сопоставление потока заявок в единицу времени и среднего уровня обслуживания позволяет судить об обоснованности зон обслуживания (числа станков на одного рабочего). Если заявки поступают быстрее, чем успевает их обслуживать рабочий (канал обслуживания), возникают простои станков в ожидании обслуживания, что приводит к снижению производительности труда и эффективности многостаночного обслуживания.

Отношение потока заявок к среднему уровню обслуживания называется интенсивностью обслуживания. Эта величина характеризует принятую систему  обслуживания с точки зрения ее рациональности. При обоснованной зоне обслуживания это соотношение меньше единицы, т.е. оператор справляется с обслуживанием данной группы станков. Если поток заявок превышает средний уровень обслуживания, обслуживание осуществляется медленнее, чем поступают заявки, и зона обслуживания нуждается в корректировке.    

Для оценки принятой системы  обслуживания недостаточно знания потока заявок и интенсивности обслуживания. Целесообразно еще изучить степень  использования оборудования, входящего  в зону обслуживания, для чего следует  провести анализ поэлементной структуры  времени функционирования оборудования в течение часа фактической работы.

Использование оборудования в течение часа фактической работы может быть охарактеризовано следующими показателями: 

1. доля времени, в течение которого станок работает в расчете на единицу времени или коэффициент использования времени работы станка;
2. доля времени обслуживания (время, в течение которого рабочий загружает или разгружает станок в расчете на единицу времени);
3. доля времени, в течение которого станок простаивает в ожидании обслуживания в расчете на единицу времени (простои, вызванные невозможностью для рабочего обслуживать более одного станка в какой-либо момент времени).

Для оценки целесообразности обслуживания рабочим соответствующего количества станков рассчитывают коэффициент  соотношения времени обслуживания и времени работы. Если он меньше единицы, зона обслуживания считается  приемлемой. Оптимальное количество станков на одного рабочего должно устанавливаться с учетом времени  простоя станка в комплекте, производительности труда, затрат на производство продукции  на одном станке в единицу времени.

Повседневная работа по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии – составная часть  работы по обслуживанию рабочего места. Отказы оборудования, его простои  во время ремонта не должны нарушать ход производственного процесса. Поэтому необходимо анализировать  различные виды потерь, обусловленных  отказами. К потерям относятся  простои рабочих на основных и  вспомогательных работах, задержки на последующих стадиях производственного  процесса в результате простоев оборудования в ожидании текущего ремонта.

При оценке эффективности  организации обслуживания рабочих  мест и оборудования суммарный экономический  эффект образуется за счет сокращения потерь времени от ожидания обслуживания и потерь от сокращения простоев канала обслуживания. Экономический эффект может быть представлен как дополнительный выпуск продукции; снижение себестоимости  продукции и др. Затраты по внедрению  мероприятий, направленных на улучшение  организации обслуживания, складываются из затрат на научно-исследовательскую  работу, проведение испытаний, собственно внедрения.

Применительно к предприятиям машиностроения для определения  суммарного экономического эффекта  от внедрения мероприятий по улучшению  организации обслуживания оборудования нужно располагать следующей информацией:

1. трудоемкость обработки годовой программы выпуска продукции с учетом многостаночного обслуживания;
2. коэффициент многостаночного обслуживания;
3. коэффициент выполнения норм;
4. средний разряд рабочего;
5. часовая тарифная ставка рабочего среднего разряда; 
6. коэффициент, учитывающий премиальные доплаты;
7. коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату и отчисления в фонд социального страхования;
8. количество станков на одного рабочего;
9. средняя годовая стоимость оборудования;
10. годовая норма амортизационных отчислений на реновацию оборудования;
11. суммарная ремонтная сложность оборудования;
12. годовые затраты на содержание и все виды ремонта одной ремонтной единицы оборудования;
13. годовые затраты на внедрение мероприятий по расширению зон обслуживания, на содержание и обслуживание оборудования.

Эффективность организации  обслуживания зависит от технико-экономических  показателей работы оборудования. Изменение  организации обслуживания рабочих  мест и оборудования требует определенных затрат, в частности, на приобретение средств сигнализации или на приобретение средств перемещения сырья и  материалов к рабочим местам и  др.; затрат, связанных с подготовкой  кадров.  Сокращение потерь времени в ожидании обслуживания ведет к росту производительности труда. Организация обслуживания рабочих мест и оборудования отражается и на себестоимости продукции. Целесообразно контролировать такой показатель, как расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на единицу стоимости произведенной продукции, а также на единицу объема реализации.

Таким образом, организация  рабочих мест и их эффективное  обслуживание являются одной из составляющих цикла производственного менеджмента  «определение условий и организация.  
Важной задачей производственного менеджера является обеспечение повышения производительности труда. 

РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Планирование рабочего времени руководителя

Основным методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования  при достижении каких-либо целей  и задач, стоящих перед руководителем  или организацией. Планирование может  быть долгосрочным, среднесрочным и  краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое  путем планирования работы, состоит  в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете  к экономии времени в целом. [7, c.450]

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует  тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой  для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются  цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или миссии организации, выделяют ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это  цели долгосрочного характера. В  каждой из этих целей выделяется ряд  подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший  период), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного  характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут  иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы  поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. [2, c.350] Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был  не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить  рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования  рабочего времени. В процессе данного  анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы  нейтрализации последствий этих ошибок.

В-третьих, не следует планировать  полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать  не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные  нормы на выполнение дел и решение  проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время. Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного  изменения окружающей среды может  оказаться так, что некоторые  планы руководства организации  и менеджера уже не будут соответствовать  целям организации, и соответственно будут нуждаться в корректировке. Планы должны быть реалистичными  и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с  планами коллег, подчиненных, более  высокого уровня руководства. [11, c.267]

2. Организация рабочего места руководителя

Труд  руководителя может быть обеспечен  за счет соблюдения простых правил организации рабочего места, планировки офиса, создания комфортных условий  труда и хорошего психологического климата. Все это предлагает эргономика – наука, изучающая рабочую среду  в связи с работоспособностью и функциональными возможностями  человека.

Современное рабочее место руководителя должно отвечать требованиям экономичности, высокой технической оснащенности, органичного дизайна и безопасности с точки зрения, как защиты информации, так и личной безопасности. Первое, что замечают люди приходя на прием  – это внешняя обстановка помещения. От того, как выглядит ваш кабинет  от части результаты беседы. Построение пространства требует соблюдения единого стиля во всем: в планировочном решении, в отделке, декоре, мебели. Грамотно расположив рабочую зону и подобрав правильно цветовую гамму, можно при минимальных расходах повысить настроение и производительность труда. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь от 20 до 50 м². Но, как отмечают архитекторы, часто для функционального и уютного кабинета руководителя достаточно 12 м². Высота минимум 3,5 м². Форма кабинета также имеет большое значение, так как это еще и место проведения планерок и совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2. Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится на три зоны. Первая – непосредственно рабочее место. Вторая – зона проведения совещаний, планерок, презентаций. Третья зона – зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла. Она используется для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, с подчиненными, когда необходимо создать неформальную обстановку. [5, c.320]

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно  из дерева. Не следует покрывать  стол стеклом, так как его блестящая  поверхность вредно воздействует на зрение.

Согласно  древнему китайскому учению руководитель должен сидеть в кабинете лицом к  входной двери и немного наискосок  от нее – это по мысли философов  помогает найти выход даже в самой  безвыходной ситуации. Стол должен стоять так, чтобы хозяин сидел лицом  к двери и мог видеть приходящих и уходящих гостей. На приставке слева можно поставить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много места на рабочем столе.

От стола  руководителя должен отходить приставка. Она служит для проведения мелких заседаний, приема делегаций из нескольких человек. Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек,(5 -7 человек +2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций  не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально – обыкновенные стулья с мягким сиденьем. Обстановка кабинета не должна быть угнетающей и  подавляющей. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум с рыбками, зеленые насаждения, зеркало. Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут размещаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые должны быть видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы или жалюзи, продуманное цветовое оформление.