Научные подходы в системе планирования

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении  повседневной согласованной работы всех подразделений организации  по достижению перспективных и текущих  целей при наилучшем использовании  ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий  в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических  результатов деятельности организации  в истекшем периоде. В оперативном  планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая  роль принадлежит стратегическому  планированию, которое служит фундаментом  и ориентиром для других видов  планирования.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень  конкретизации целей и степень  агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень  риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной  горизонт планирования.

С точки зрения горизонта  планирования различают перспективное  планирование (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более  короткие периоды).

Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактическое  – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

 Внутрифирменное планирование  охватывает все функциональные  области производственно – хозяйственной  деятельности предприятия, что  находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии  стратегического планирования  осуществляется анализ сильных  и слабых сторон организации  по основным функциональным зонам  (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и   имидж организации), разрабатываются  функциональные стратегии, поддерживающие  продуктово-рыночную стратегию и  направленные на достижение генеральных  целей организации. На стадии  тактического планирования функциональные  стратегии подкрепляются программами  и проектами, на стадии оперативного  планирования -  преобразуются в  конкретные планы действий.

Соотношение целей организации  и целей функциональных зон деятельности можно наглядно представить в  виде «дерева целей», вершиной которого служит генеральная цель организации, а нижними ветвями являются цели функциональных зон.

Органическая составная  часть внутрифирменного планирования – планирование деятельности производственных подразделений различных иерархических  уровней.

Объектом стратегического  планирования в специализированном производстве является организация  в целом. В диверсифицированном  производстве разрабатываются стратегии  по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация  в целом и стратегические хозяйственные  центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха).  Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических уровней вплоть до низовых производственных звеньев – участков, бригад и рабочих мест.

При всем разнообразии видов  планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:

-  анализ состояния  объектов планирования и его  внешнего окружения, в том числе  сбор и обработка информации  и собственно анализ;

-  формирование целей  деятельности объекта в плановом  периоде; 

- разработка и оценка  альтернативных направлений, путей,  способов достижения целей; 

-  выбор варианта плана  для реализации, а при необходимости  согласование запасных вариантов  плана; детальная проработка основного  варианта плана, его конкретизация  по функциональным зонам и  подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;

-  систематический контроль  за ходом и итогами выполнения  плана. 

2 Организация  системы планирования деятельности  на предприятии

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы  планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации  и ее подразделений, согласованных  по целям, срокам и ресурсам. Система  планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую  деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений  для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые  необходимо учитывать при его  осуществлении.

Ведущим принципом рыночного  планирования в условиях производственной демократии является участие максимального  числа сотрудников в работе над  планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной  деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации  и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс  планирования приобретает необходимые  целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что  планы должны предусматривать такой  путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана  не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием  планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения  до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность  потерь, вызываемых непредвиденными  обстоятельствами, но может потребовать  немалых дополнительных затрат, которые  всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического  единства планов, оптимальности и  другие.

 В зависимости от  степени централизации предприятия  существует три варианта организации  процесса составления планов.  В условиях высокой централизации  плановый орган предприятия единолично  принимает большинство решений,  касающихся планирования деятельности  не только организации в целом,  но и отдельных подразделений.  Если уровень централизации средний,  то плановый орган принимает  только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три  подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности  предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление  дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально  достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных  возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой  подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия  могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они  располагают. В данном случае при  составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой  подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными  ресурсами может использовать оптимизационный  подход к планированию – планы  составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для  выгодного нового вложения средства всегда есть [12, c. 291].

Под экономическим управлением  следует понимать текущее внутрифирменное  планирование и контроль над итогами  хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное  планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам  хозяйственной деятельности, может  организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических  методов и инструментов. Входом для  этого процесса служит информация о  внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого  процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы  системы планирования:

- субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты,  осуществляющие данный процесс,  оснащенные соответствующими вспомогательными  средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

- процессы и операции  обработки информации, предполагающие  использование соответствующих  методов планирования, аналитической  и прогнозной информации  о  развитии внешней  и внутренней  среды предприятия;

- результаты данного процесса, представленные в виде планов  в качестве выходной информации [6, с. 159].

Система планирования предприятия  – целеориентированное множество  планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются  в виде структуры самих планов. Стандартная система планов предприятия  представлена в приложении 2 [7, с. 230].

В результате обобщения опыта  плановой работы российских предприятий  в современных условиях реализуется  определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые  системы, включающие в себя  один плановый цикл разработки  прогноза объема продаж и на  его основе составление бюджета  предприятия;

2) двухцикличные системы,  в которых подготовке бюджета  предшествует цикл формирования  функциональных планов для различных  сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы,  в которых функциональному планированию  и бюджетированию предшествует  стратегическое планирование [10, c. 297].

Третья группа планов системы  наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система  планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую  структуру, обусловленную предметом  планирования.

 Согласно научному  подходу система планов предприятия  должна отвечать определенным  требованиям: целенаправленность, целостность,  полнота, а так же соответствующая  структура построения планов, интегрированная  в единую систему. Кроме того, система планирования должна  быть наделена степенью гибкости  и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, основывающаяся  на системном подходе, представлена  в приложении 3 [9, с. 19].

Представляет интерес  для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации  коллективного труда и поиском  групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов  принятия решений и предполагают системное исследование объекта  планирования [7, с. 102]. Схема разработки планового решения приведена  в приложении 4 [7, с. 102].

Важнейшие требования, предъявляемые  к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование  отдельных  разделов общего  плана или частных  планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных  и социальных), и наоборот, после  проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с  учетом их достижения. В целом планы  должны способствовать росту ответственности  за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.