Новейшие концепции управления

Главное - это выработка  правильной стратегии, учитывающей  по возможности большее количество факторов. Производство одежды должно учитывать не только сезонные изменения, но и моду, а она меняется каждый год.

Индустрия моды нацелена на изменения. То, что вы собираетесь  произвести, а затем и продать, должно быть абсолютно точно угадано. То, что изготовлено летом, продается следующей весной и вам надо угадать, будет это продаваться или нет.

Правильное решение, а  решение о выборе коллекции является решением стратегического порядка, принять непросто. В его подготовке участвуют многие, в первую очередь - отдел маркетинга, а также художники- модельеры. Все руководители высшего звена организации сознают, что этот выбор - одна из главнейших управленческих задач, это узел, вбирающий в себя все - и коллекции, и статистику продаж, и мотивацию сотрудников.

В отделе маркетинга собирается и анализируется информация о потребностях рынка, о тенденциях его развития. Маркетологи и художники-модельеры объезжают весь мир, посещая специализированные выставки, участвуя в показах мод.

«Панинтер» ориентируемся на массового покупателя, и здесь другие приемы. Покупатель - в основном женщины различного возраста, которые хотят выглядеть хорошо и модно одетыми, и чтобы это было им по карману. Поэтому с помощью различных инструментов показывается, что именно в зделиях соотношение цена-качество является оптимальным. Одежда «Панинтер» имеет успех потому, что это соотношение - оптимальное.

«Панинтер» стремимся к вертикальной интеграции, контролю над всей технологической цепочкой - от вязания полотна, его окраски и отделки, раскроя и пошива готовых изделий до их продажи.

Результаты различных  исследований, наблюдений и другие данные, собранные маркетологами, ложатся  в основу прогноза развития. Он составляется на три года. Конечно, в этот прогнозный план, по мере необходимости, вносятся коррективы, но в целом развитие производства следует этим прогнозам.

В отделе маркетинга работает 5 человек. Работа отдела оценивается количеством непроданных в сезон изделий или количеством продаваемых ниже себестоимости изделий после окончания сезона на распродажах. Если это количество составляет 5% от общего объема изделий - это неплохой показатель, если 20% - то это говорит о том, что надо срочно принимать меры.

«Панинтер» осуществляет планирование на год вперед с разбивкой на кварталы. Отдел планирования насчитывает 6 человек. Кроме производственных планов, календарных и функциональных, существуют планы работы менеджеров всех уровней. Они планируют свою работу на неделю.

Вторая часть управления, чем планирование, это работа с  людьми. Это основа основ. Здесь талант руководителя проявляется в наибольшей степени. Работа с людьми - это работа высшего класса, она требует интуиции. Мотивация, это не только стабильное рабочее место и зарплата во время. Это ещё и здоровая атмосфера в коллективе, а для высших менеджеров - ещё и творческая атмосфера.

Когда на предприятие  впервые организовался отдел  кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседование. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ. На сегодняшний день вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем, и если он его берет, то уже тогда дальше работает отдел кадров.

Менеджеры участвуют  в распределении прибыли. Распределение  прибыли между высшим руководством происходит гласно.

Структура «Панинтер» построена по линейно-функциональному принципу. Всего три уровня. Самый верхний - стратегическое управление. Далее, тактически-стратегические наработки реализует финансовый директор. Следующий, третий уровень - начальники цехов, это оперативные менеджеры.

С ростом компании структура  кардинально не меняется, добавляются лишь новые звенья, например - новый магазин, или новый цех.

Под новые задачи создается  дополнительная материальная база, приобретаются  автомобили, компьютеры и т.п.

Контроль деятельности предприятия осуществляется посредством цифр. Непрерывно осуществляется сбор информации для того, чтобы понять: что происходит на предприятии. Этой цели служит развитая компьютерная сеть, охватывающая все функциональные подразделения. Сеть состоит из 270 персональных компьютеров.

В основном это инструменты  управления ценой. Если какое- то изделие плохо расходится, то цена на него уменьшается, и наоборот. Это очень важный узел. Кроме того, в организации работает внутренний аудит, проводящий непрерывные финансовые проверки.

Контроль деятельности менеджеров происходит путем отслеживания выполнения планов, которые составляются на неделю. Причем контроль за выполнением этих планов - жесточайший.

Таким образом, не прямыми  измерениями количества затраченного труда, а путем маркетинговых  инструментов производится контроль за деятельностью предприятия в целом и отдельных его частей. Такой контроль, не подавляет инициативу, способствует развитию творческой атмосферы и дисциплинирует.

Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.

Таким образом, маркетинговая  стратегия, о которой в последнее  время так много пишут и  говорят, как о новом инструменте  эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.

 

Заключение

 

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим  фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и  осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:

1. Является ли модель  простой, низкозатратной и адекватной  для пользователей?

2. Соответствует ли  модель факторам успеха, присущим  информационной экономике?

3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?

С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и  адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.

Новая модель в большей  степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности  и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.

Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности. Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.

Таким образом, маркетинговая  стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.

 

Список использованной литературы

 

1. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.
2. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2001.
3. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002
4. Elitarium.ru
5. Pozmetod.ru
6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1999. С. 34.
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Профиздат, 1999. С. 133.
8. Веснин В.П. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2000. С. 190.
9. Веснин В.П. Основы менеджмента.  М.: Институт международного права и экономики, 2002. С. 234.
10. Волкова В.К. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 1997. С. 256.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001. С. 336.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000. С. 123.

¹ Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1999. С. 34.

²Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Профиздат, 1999. С. 133.

³ Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2001.

⁴ Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.

⁵ Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.

⁶ Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.

⁷ Elitarium.ru

⁸ КВАКЕРЫ (от англ . quakers букв. - трясущиеся; самоназвание - Общество друзей), члены религиозной христианской общины, основанной в сер. 17 в. в Англии. Отвергают институт священников, церковного таинства, проповедуют пацифизм, занимаются благотворительностью. Общины квакеров распространены главным образом в США, Великобритании, странах Вост. Африки.

⁹ Pozmetod.ru

¹⁰ Кокуева Ж.М. Современная практика управления - опыт фирмы "Панинтер" // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 4.