Нововведения в сфере организации производства

5. Интеграция - объединение  независимых хозяйственных единиц.

6. Дезинтеграция - разъединение  создание структуры, состоящей  из независимых субъектов рынка.

7. Создание рисковых подразделений  и компаний для освоения новых  видов продукции и услуг.

8. Сокращение расходов  фирмы, экономия ресурсов.

9. Диверсификация - увеличение  разнообразия продукции, выпускаемой  фирмой.

10. Банкротство - лишение  прав на производство продукции,  ликвидация предприятия.

  Стратегия предприятия на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Предприятие обычно сознает свой набор инновационных стратегий, характеризующихся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные) так и безопасные (оборонительные) стратегии [19].

  Агрессивная (наступательная) рыночная стратегия означает стремление предприятия стать и быть первым с точки зрения нововведения в определенном сегменте рынка и определенной области сбыта.

При данной стратегии предприятие  осуществляет активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так  и в новых областях хозяйственной  деятельности. Такая стратегия требует  больших изменений в организационной  структуре (таблица 2.1)

Таблица 2.1 - Влияние нововведений на изменение организационной структуры

Интенсивность и масштабы	Соответствующие организационные  изменения
1.Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Совершенствование продукции  может осуществляться в рамках существующей организации
2.Новая продукция, Освоенная технология Освоенный рынок	Разработка продукции  может осуществляться в рамках существующей организации или в исследовательском  подразделении создается новая  проектная группа
3.Освоснная продукция Освоенная технология Новый рынок	Существующая организация  практически не изменяется. На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка; может быть образована новая группа сбыта
4.Новая продукция Освоенная технология Новый рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения  и службы маркетинга
5.Новая продукция Новая технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения  и производства. В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта
6.Новая продукция Новая технология Новый рынок	Новое направление деятельности компании требует совершенно новой  организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру

  Предприятия с наступательной стратегией работают в условиях повышенного риска. Однако при удачной реализации нововведения они имеют запас экономической прочности, который выражается в наличии портфеля конкурентоспособной продукции, более низких издержках производства.

  Конкретная инновационная стратегия предприятия может включаться и в том, что оно сознательно решает быть не первым, а вторым, быстрее подхватывая нововведения первого («быстрый второй»). К этой стратегии примыкает стратегия «отставания с минимальными затратами». В обоих случаях предприятие ждет появления на рынке товара лидера и самостоятельно не формирует производство новинок[5,с.15].

  При появлении новинки на рынке предприятие, реализующее принципы имитационного менеджмента, пытается быстрее достигнуть аналогичных результатов (стратегия «быстрого второго») или получить их с минимальными затратами («стратегия отставания с минимальными затратами»).

  Предприятие, стремящееся быть инноватором, может выбрать:

1. Стратегию самостоятельного  производителя инноваций. В этом  случае решается стратегическая  задача создания и выхода на  рынок с новым или принципиально  новым товаром.

2. «Стратегию заполнения  пробелов». В этом случае осуществляется  модификация уже известных товаров  с целью удовлетворения расширившихся  запросов потребителей.

В зависимости от ситуации на рынке инновационная стратегия  предприятия  может меняться.

  При приближении конкурентов к уровню инноватора ему необходимо переориентироваться на другие нововведения либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции.

Учитывая разнообразие стратегий, необходимо выбрать наиболее подходящую для каждого рынка и каждого товара с тем, чтобы она отвечала требованиям достижения целей.

Рассмотрим несколько  базовых стратегий агрессивного подхода:

1. Достижение преимущества  по издержкам. Целью предприятия  в этом случае является получение  более дешевой продукции и  на этой основе достижение  конкурентного превосходства. Это  достигается применением более  дешевых технологий, услуг, сокращением  затрат на сбыт продукции. Достигнуть  заметного снижения издержек  можно в условиях массового  производства, которое даже при  невысокой цене товара обеспечивает  большую долю прибыли по сравнению  с конкурентами. Данный стратегический  подход ориентирует предприятие  на широкий рынок. Несмотря  на достоинства, такая стратегия  имеет и недостатки. В частности  имеется риск временного уменьшения  числа покупателей. Поэтому такая  инновационная стратегия применяется  компаниями, имеющими достаточные  финансовые ресурсы.

2. Стратегия на конкретный  сегмент рынка. При этой стратегии  предприятие выделяет специфический  сегмент рынка, где оно опережает  конкурентов благодаря низким  ценам или уникальным услугам.  Свои усилия предприятие концентрирует  на нескольких ключевых товарах,  предназначенных для узкого потребителя.  Уровень обслуживания покупателей  более высокий по сравнению  с конкурентами.

3. Ориентация на новые  рынки. При этой стратегии разработка  нового товара и освоение новых  рынков осуществляются одновременно. Предприятие стремится выявить  ту сферу деятельности, где можно  наиболее эффективно использовать  свои конкурентные преимущества. Изучая ситуацию одновременно  на нескольких рынках, предприятие  снижает свою зависимость от  одного продукта или одной  ассортиментной группы.

Эта стратегия наиболее дорогая, довольно рискованная. Но, с другой стороны, именно она обеспечивает устойчивое положение предприятия в нестабильном внешнем окружении.

В рамках охарактеризованных стратегий просматриваются ряд вариантов:

предприятие с небольшой  долей рынка имеет возможность  добиться успехов опираясь на четко разработанную сконцентрированную стратегию;

предприятие, имеющее большую  часть рынка, может обойти конкурентов  за счет преимуществ по издержкам;

предприятие, обладающее высоким  научно - производственным потенциалом  и финансовыми возможностями, может  обойти конкурентов, применив стратегию  диверсификации.

Общим для всех агрессивных  стратегий является ориентация на превосходство  в инновационной сфере и стремление увеличить отрыв от конкурентов[13,с.47].

  Вторым типом инновационных стратегий является оборонительная, которая направлена на удержание конкурентных позиций на имеющихся рынках. Такая стратегия требует интенсификации НИОКР.

И, наконец, третий тип - это  имитационная стратегия. Она применяется  предприятиями, не являющимися пионерами  в выпуске на рынок нововведений. Товары, выпускаемые этими предприятиями, копируют важнейшие потребительские  свойства нововведений, выведенных на рынок лидерами. Эта стратегия  применяется фирмами, имеющими сильные  рыночные позиции и мощный технологический  потенциал.

По степени самостоятельности  и полноты проведения инновационного процесса их можно разделить на четыре группы:

а) внедрение новых изделий  и технологий, не являющихся результатом  собственных разработок;

б) выделенное участие в  инновационной деятельности;

в) специализированная деятельность предприятия как инноватора;

г) ориентация предприятия  на осуществление инновационный деятельности.

3.2 Формирование  общих целей инновационной стратегии

  В условиях перехода к рынку все большее количество предприятий внедряет стратегическое планирование. Оно обусловлено растущей конкуренцией, необходимостью возможных изменений и принятия в связи с этим соответствующих решений.

  Отличительными чертами стратегического планирования являются:

1. Выбор стратегии, которая  обеспечивает укрепление предприятия.

2. Разработка стратегических  проектов методом сравнения альтернативных  вариантов научно-технического развития.

3. Использование обобщенной  информации об альтернативах.

  Стратегическое планирование включает следующие элементы:

-  миссию фирмы;

-  альтернативные сценарии развития ключевых факторов внешней среды, появления возможностей и угроз;

-  альтернативные сценарии действий конкурентов;

-  ограничения, внутренние и внешние, влияющие на выбор и реализацию   стратегии;

-  цели, то есть желаемое состояние развития и задачи, реализующие цели;

-  программы развития подразделений;

-  ресурсы и источники их покрытия;

-  ситуационные планы, учитывающие вероятные изменения внешней среды и описывающие варианты реакции на них;

-  общие позиции стратегического плана, предусматривающие контроль за ходом реализации стратегии.

  Стратегическое планирование как функция управления требует принятия решений по четырем элементам планирования:

- цели в порядке их приоритета;

- действия (пути и средства) для достижения целей;

- ресурсы, необходимые для достижения целей;

- реализация плана – распределение обязанностей среди персонала и руководство им для достижения целей.

  Учитывая стремительные изменения в рыночной среде, стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии  начинается с формулировкой общей  цели, которая должна быть понятна  каждому работнику.

  Общая цель предприятия должна учитывать новые направления его деятельности, рабочие принципы во внешней среде (ведение деловых связей, торговли и т.д.), производственный климат, традиции и т. Д.

Важным этапом стратегического  планирования является конкретизация  целей. На этом этапе следует определить:

- прибыльность (с указанием в стоимостном исчислении);

- рынки - объем продаж (указывается количество), доля рынка;

- производительность - указывается, например, среднечасовая выработка на одного рабочего;

- продукция - указывается общий объем выпуска нового изделия или снятие с производства устаревших моделей;

- финансовые ресурсы - указывается объем и структура инвестиций, размер оборотного капитала и т.д.;

- производственные мощности – указывается какие производственные объекты (здания, сооружения, складские помещения) будут введены в эксплуатацию;

-  НИОКР и внедрение новых технологий – приводятся технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения;

-  организация – изменения в организационных структурах.

Для достижения цели требуется  четкая формулировка, выражение отдельных  параметров в конкретных единицах (денежных, натуральных), ограничение во времени. Например, следует конкретно указать  срок выпуска нового изделия.

Цели могут быть краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (до 5 лет) и  долгосрочными (до 10 лет). С учетом изменения обстановки цели уточняются.

Цели должны быть достижимыми  в принципе и не должны отрицать друг друга.

В процессе стратегического  планирования оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти  в планируемом периоде, выявляются факторы, благоприятствующие деятельности предприятия и угрожающие его позициям[5,с.25].

При изучении внешней среды (экономика, политика, рынок, конкуренция, технология) особое внимание следует  обратить на конкуренцию. Целесообразно  провести исследование по следующим  направлениям:

-оценить стратегию конкурентов, их поведение на рынке;

- оценить влияние внешней среды на конкурентов;

- собрать сведения об инновационном потенциале конкурентов;

- спрогнозировать их действия и наметить пути противодействия.

Изучение деятельности конкурентов, сравнение их результатов с собственными позволяет разработать стратегию конкурентной борьбы.

При исследовании внешней  среды необходимо также учитывать  такие факторы, как социально-поведенческие, демографические, образовательные, экологические  и др.

Параллельно с анализом внешней  среды проводятся исследования с  целью выявления сильных и  слабых сторон предприятия.