Інструменти банківського менеджменту

 

 

Отже, кінцева мета банківського менеджменту  – забезпечення прибутковості в  діяльності банку шляхом раціональної організації виробничого процесу, включаючи управління банком і розвиток техніко-технологічної бази, а також ефективне використання кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, творчої активності та лояльності кожного працівника.

Ситуація на ринку постійно змінюється, відбуваються зміни становища конкурентів на ринку, умов і форм фінансування, стану кон'юнктури в галузі або в країні загалом, умов міжнародних економічних відносин. Звідси постійна наявність ризику. Метою банківського менеджменту в таких умовах є постійне подолання ризику не тільки тепер, але і в майбутньому. Для цього необхідна наявність певних резервних коштів і надання менеджерам певного ступеня свободи і самостійності для швидкого реагування й адаптації до умов, що змінюються.

 

Розділ 2. Напрями банківського менеджменту

Специфіка функціонування банку як одного з найважливіших елементів  більш об'ємної кредитно-фінансової системи зумовлює необхідність комплексного підходу до вибору основних напрямів банківського менеджменту. Такий підхід передбачає, з одного боку, об'єднання деяких властивостей чи ресурсів управляючих впливів (наприклад, не розділяють джерела фондів), з іншого – врахування специфіки окремих підходів. Узагальнена структуризація, кінцева мета якої – синтез процедур оптимального управління, пов'язана з тим, що банк продає цілий пакет фінансових послуг, й їх використання має бути достатньо скоординоване, що значною мірою залежить від застосування конкретної моделі функціонування банківської системи (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Характерні риси основних моделей  банківських систем [3, 69]

Показник	Моделі банківських систем
	І	II	III	IV
Характеристика банків	Повна децентралізація (чиста конкуренція)	Переважний ступінь децентралізації (монополістична конкуренція)	Переважний ступінь централізації (олігополія)	Повна централізація (чиста монополія)
Кількість банків	Дуже багато	Багато	Небагато	Один
Послуги	Прагнуть до стандартизованого виду	Диференційовані	Стандартизовані чи диференційовані	Унікальні (немає еквівалентних замін)
Контроль за ціною	Немає	У вузьких межах	Обмежений взаємною залежністю, значний за картельних угод	Значний
Умови створення нових банків	Перешкод немає	Порівняно прості	Наявність істотних перешкод	Блоковано
Нецінова конкуренція	Практично немає	Реклама	Типова, особливо за диференціації  послуг	Лише щодо зв'язку з громадськими організаціями

Якщо не враховувати питання  організаційного менеджменту, розглядаючи  його тільки в разі необхідності, основну  увагу концентрують на таких компонентах банківського менеджменту:

• банківська політика і стратегічне планування;
• управління активами;
• управління пасивами;
• управління ліквідністю;
• ризик-менеджмент;
• управління валютними ресурсами;
• інформаційний менеджмент [3, 70].

2.1. Банківська політика і стратегічне планування

Формування концепції розвитку, стратегічне планування, визначення конкретних завдань і цілей на відповідний період і заходів  для їх реалізації є основою організації  діяльності будь-якого банку.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації [17].

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі" [17]. Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення [17].

Керівництво банку, формуючи його діяльність на ринку, мусить враховувати кредитно-фінансову і податкову політику, соціокультурні та інституціональні чинники, стан державного й приватного секторів, тенденції науково-технічного прогресу, кон'юнктуру фінансових ринків, особливості конкурентів (які найчастіше є й контрагентами), фактичних і потенційних клієнтів, власний фінансовий і організаційний потенціал тощо. Для одержання об'єктивних орієнтирів необхідно з'ясувати п'ять ключових питань, які характеризують життєдіяльність будь-якої економічної системи. У банківській сфері це:

• обсяг фінансових послуг;
• структурування ресурсів;
• повне забезпечення балансу можливостей банку і "потреб клієнтів;
• відносини розподілу результатів діяльності між різними клієнтами;
• здатність банку за обраних параметрів діяльності адаптуватися до змін макро- і мікросередовища, у тому числі й деструктивних [3, 71].

Визначення завдань і цілей  банку створює передумови для  розробки стратегічних планів. Необхідність планування здебільшого зумовлена  невідповідністю попиту, термінів і обсягів банківських ресурсів, що забезпечують їх ефективне використання. Планування кожного виду послуг протягом тривалого періоду практично неможливе, і в цьому випадку потрібно застосовувати агреговане планування. Для цього класифікують однотипні плани щодо виду й-обсягів ресурсів, послуг і окремих споживачів на основі порівняльних одиниць виміру поєднуваних елементів. Спосіб агрегування визначається використовуваною системою планування, а також технологічними й управлінськими характеристиками функціонування банку. Після складання агрегованого плану формулюють обмеження завдань планування для окремих видів банківських операцій. Синтез банківської політики і стратегічного планування є базою для всіх інших складових менеджменту в банку.

2.2. Управління активами

Важливим компонентом банківського менеджменту є управління активами, суть якого полягає у формуванні стратегії та здійсненні заходів, що змінюють структуру балансу банку  відповідно до його стратегічних програм  щодо напрямів і порядку розміщення власних і залучених коштів. У процесі його здійснення переважно вирішується подвійне завдання: забезпечення прибутковості роботи за дотримання, як мінімум, зовнішніх нормативів і внутрішніх стандартів ліквідності й ризиків. У сучасних умовах усі види банківського менеджменту органічно взаємозалежні.

Наприклад, за твердженням фахівців, прибуток залежить від виду активів, а ризик їх використання різний. Тому необхідно регулярно аналізувати  всі активи за термінами вкладення, прибутковістю, ступенем ризику для прийняття не лише стратегічних рішень, а й тактичних і тим більше оперативних [3, 72].

Одним з найпоширеніших в управлінні активами є підхід, заснований на кредитному потенціалі. На його основі всі ресурси поєднують у загальний фонд, що розподіляється між певними, найкращими за низкою критеріїв на даний момент часу, видами активів. Кредитний потенціал комерційного банку визначається величиною залучених і власних коштів, за винятком обов'язкових резервів. Отже, в разі використання даного підходу для конкретної активної операції не має значення, з якого джерела надійшли кошти, поки їх розміщення сприяє досягненню поставлених цілей. При цьому не враховуються розбіжності вимог ліквідності стосовно складових джерел коштів [3, 72].

Інший, також поширений підхід, заснований на розподілі активів або конверсії ресурсів, який компенсує певною мірою недоліки першого підходу. Конверсія (суттєве перетворення) ресурсів свідчить, що обсяг необхідних банку ліквідних коштів залежить від джерел залучення. Таким чином, починається спроба розмежування джерел коштів відповідно до норм обов'язкових резервів і швидкості їх обігу. Головна перевага даного підходу – зменшення частки ліквідних активів і вкладання додаткових коштів у позички й інвестиції. Головні недоліки обох підходів:

• концентрування уваги на ліквідності за рахунок обов'язкових резервів і можливому вилученні вкладів, менше врахування необхідності ефективного задоволення заявок клієнтів на кредити;
• орієнтування на середній, а не на граничні чи близькі до них рівні ліквідності [3, 72-73].

Об'єднання й поділ джерел фондів – найпростіші випадки управління, що або ігнорують зв'язки між активами (інтегруючи їх), або істотно конкретизують (диференціюючи). Як пріоритетний напрям повинен використовуватися збалансований, комплексний підхід. У координації дій перевагу потрібно віддавати вигідним активним операціям, залучення ж коштів – вторинне завдання.

Важливим завданням управління активами є диверсифікація, тобто пошук раціональної структури керованих активів, що забезпечує найменші втрати за зниження їх вартості чи розміру доходів. Комплексний підхід у цьому випадку полягає в координації управління розширеним набором власних активів, випущених різними економічними агентами.

2.3. Управління пасивами

Банківські ресурси формуються здебільшого в результаті пасивних операцій, тому управлінню пасивами повинна приділятися відповідна увага. Ці операції здійснюють у формі відрахувань від прибутку банку на формування або збільшення фондів, кредитів від інших фінансових інститутів, різних видів депозитів тощо.

У процесі менеджменту вирішують  такі завдання:

• мінімізація ресурсів, що не приносять доходу (за винятком обов'язкових резервів);
• використання джерел, які оптимізують витрати на залучення коштів, тобто одержання прибутку за рахунок дешевих ресурсів;
• забезпечення раціональних співвідношень між обсягами депозитних, позичкових і власних коштів з метою виконання зобов'язань перед клієнтами, розвитку активних операцій, забезпечення стабільності в операціях з підвищеним ризиком [3, 73].

Отже, головна мета підвищення ефективності управління пасивами – встановлення контролю над джерелами ресурсів банку. Основними важелями управління є розміри відсоткових ставок, пропонованих депозиторам і кредиторам. Важливим аспектом розвитку в сучасних умовах є те, що, як правило, удосконалення менеджменту банківської діяльності – це не збільшення обсягів ресурсів, а їх диверсифікація як першооснова стабільності й прибутковості діяльності банку загалом.

2.4. Управління ліквідністю

Особливе місце в менеджменті посідають контроль і регулювання роботи банку щодо чутливості до зміни ринкових відсоткових ставок, що повинно сприяти досягненню збалансованості в широкому аспекті між активами й пасивами.

Безперебійне задоволення зобов'язань  перед клієнтами, тобто забезпечення потреб у ліквідних коштах і, як наслідок, збереження довіри клієнтів і навіть самозбереження банку – основні цілі пріоритетного напряму менеджменту – управління ліквідністю.

Потреби банку в ліквідних коштах доцільно аналізувати щодо попиту та пропозиції. На рис. 2.1 наведено джерела попиту та пропозиції ліквідних коштів. Позиція ліквідності фактично визначається сумарною різницею чинників, розташованих у лівій і правій частинах схеми. Банк практично завжди працює в умовах дефіциту або надлишку ліквідних коштів, як мінімум, унаслідок невідповідності між термінами погашення за своїми активами і за основними зобов'язаннями.

Рис. 2.1. Джерела попиту й пропозиції ліквідних коштів [3, 74]

Для досягнення очікуваного прибутку банку доцільно шукати розумний компроміс із ліквідністю (рис. 2.2). Дилема між рівнем ліквідності й прибутковістю тісно пов'язана з ризиком зміни відсоткових ставок і ризиком недоступності необхідних обсягів ліквідних коштів. За зростання відсоткових ставок вартість фінансових активів, призначених для продажу, знижується, а отримання ліквідних коштів за допомогою позичок обходитиметься дорожче. Крім того, у цьому випадку деякі вкладники можуть вилучати свої кошти в пошуках вищих прибутків в інших місцях, припиняти надання заявок на нові кредити, прискорювати використання кредитних ліній за старими ставками.

Чинники, що найбільше впливають  на ліквідність банків, можна виділити у чотири основні групи:

1) випадкові та надзвичайні,  які виникають через особливості діяльності клієнтів банку;

2) сезонні, що стосуються виробництва,  переробки сільськогосподарської  продукції тощо;

3) циклічні, які відтворюють зміну  ділової активності;

4) довготермінові, зумовлені зрушеннями  в споживанні, інвестиційному процесі, науково-технічним прогресом [3, 76].

Рис. 2.2. Вплив менеджменту на ліквідність коштів [3, 75]

Управління ліквідністю банків, у першу чергу, залежить від виду і властивостей ресурсів, що її забезпечують (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Характеристика управління ліквідністю [3, 77]

Агресивна політика отримання максимального  прибутку призводить до різкого зниження рівня ліквідності. Збереження в  ліквідній формі частини активів  знижує рентабельність роботи банку. Координація між залученням коштів і ліквідних активів у більшості випадків створює передумови для виконання банком зобов'язань як поточних, так і майбутніх. Резерви забезпечення ліквідності можна поділити на кілька рівнів. До першого належать обов'язкові резерви, кошти на кореспондентських рахунках в інших банках, готівка й чеки, інші платежі, що перебувають в процесі інкасації. До другого – дохідні активи, що з мінімальною, затримкою і незначним ризиком можуть бути перетворені на наявні кошти, а також позички в інших фінансових інститутах. Аналогічно можна виділити рівні, які в кінцевому підсумку зумовлюють створення запланованого ешелонування забезпечення ліквідними коштами.

Зовнішні нормативи (наприклад, вимоги НБУ), будучи обов'язковими для виконання й однаковими для всіх комерційних банків, не завжди відповідають оптимальній позиції банку щодо виконання його зобов'язань, проведення обраної політики. Отже, кожен банк, з огляду на специфіку своєї роботи й характеристики функціонування клієнтури, повинен самостійно визначати власні раціональні показники ліквідності.