Інструменти банківського менеджменту

Функціональна структура застосовується в основному у невеликих банках, які суворо спеціалізуються на наданні  якогось виду послуг і здатні діяти досить незалежно від ринкових умов. Тобто для застосування функціональної структури необхідна насамперед стабільність ситуації. Проте такі ідеальні умови на практиці трапляються рідко, тому банки частіше використовують інші типи організаційних структур [2, 52].

Дивізіональні організаційні  структури. Ринкові умови, що постійно змінюються, зростання конкуренції, удосконалення банківських технологій і, нарешті, тенденції до укрупнення банківських організацій привели до необхідності застосування дивізіональних структур, що передбачають поділ банку не за функціональною ознакою, а відповідно до видів пропонованої банківської продукції, груп споживачів або за регіональними ознаками. Як наслідок, існує три види дивізіональних організаційних структур.

1. Структури, орієнтовані на  надання різних видів банківської  продукції.

2. Структури, орієнтовані на  різні групи споживачів.

3. Регіональні організаційні структури.  Зупинимося на кожному з видів  докладніше [2, 52].

Структури, орієнтовані  на надання різних видів банківської продукції. Структури такого типу досить часто зустрічаються в банках, які надають своїм клієнтам великі обсяги окремих видів послуг. Причому ці обсяги настільки збільшуються, що з метою ефективного управління стає доцільним здійснювати керівництво окремо наданням кожного продукту. Вказаний принцип і лягає в основу організаційних структур, побудованих за продуктовою ознакою [2, 53].

Ці структури дають можливість зосередити функції управління наданням окремих послуг в руках фахівців із конкретних продуктів. Це створює таким банкам додаткові переваги при доведенні якості послуг до міжнародних стандартів, а також у розвитку нових видів банківських продуктів.

Керівник, відповідальний за конкретний вид банківських послуг, має у  своєму розпорядженні достатньо кваліфікованих працівників з великим практичним досвідом у цій галузі, завдяки чому з таким банківським підрозділом важко конкурувати іншим банкам, організованим не за продуктовим принципом. Крім того, орієнтація структури на окремі види послуг дає змогу щонайкраще координувати весь процес від створення нової послуги і до доведення її до кінцевого споживача.

Структури, орієнтовані  на різні групи споживачів. Цей спосіб побудови банку передбачає орієнтацію на потреби цільових споживачів послуг. Організовуючись таким чином банк зосереджує свою основну увагу на певних групах клієнтів. Донедавна американські банки, що будувались відповідно до такого принципу, обслуговували в основному корпоративних клієнтів. Проте поступово таке становище змінювалося, і на внутрішніх ринках акцент зміщувався у бік роздрібної клієнтури [2, 53].

Всі надані банком послуги концентруються в окремих підрозділах, що обслуговують конкретні групи споживачів. Так, послуги роздрібним клієнтам можуть надаватися управлінням персональних банківських послуг та інвестиційного менеджменту, а послуги клієнтам оптового ринку – управліннями операцій на ринку капіталів та обслуговування корпорацій. Така структура дає змогу з максимальною ефективністю задовольняти потреби цільових споживачів.

Регіональні організаційні  структури. Коли діяльність банку охоплює велику географічну територію, то в основу його організації може бути покладений принцип регіональної організаційної структури, що передбачає побудову діяльності через мережу відділень, які пропонують послуги в різних регіонах.

Банки, організовані за регіональною ознакою, не відчувають особливих труднощів  у налагодженні стосунків із своєю  клієнтурою. Перед ними відкриваються  великі можливості всебічного вивчення діяльності користувачів своїх послуг, особливо таких послуг, надання яких має певний ризик для банку. Крім того, старанно продумане створення мережі відділень дає змогу налагодити добрий взаємозв'язок між ними і забезпечити максимальне врахування потреб споживачів усіх регіонів, які обслуговує банк [2, 53-54].

Організаційні структури  банків, які діють на міжнародних  ринках. Виходячи на міжнародний рівень, банки повинні відповідним чином реорганізувати свою структуру. Найпростішим типом такої реорганізації є структура з міжнародним відділенням: поряд із відділеннями всередині країни банк має відділення, розташоване за кордоном. Таке відділення має певний ступінь незалежності, а його керівник безпосередньо підпорядковується вищому керівництву.

Звичайно банки, діючи на міжнародному рівні, прагнуть створити глобальну організаційну структуру, яка дозволяла б приділяти міжнародній діяльності не менше уваги, ніж діяльності всередині країни, і приймати узгоджені рішення. При цьому діяльність банківських відділень може будуватися як за географічною ознакою (матиме регіональну орієнтацію), так і відповідно до виробничої спеціалізації підрозділів (матиме продуктову орієнтацію) [2, 54].

Регіональна орієнтація глобальної структури  передбачає побудову банку з урахуванням  географічного чинника. Вона застосовується у випадках, коли банк прагне зосередити свою діяльність у географічне віддалених регіонах, у кожному з яких потрібен спеціальний підхід з урахуванням усіх наявних особливостей для пропозиції тих чи інших продуктів.

Продуктова орієнтація глобальної структури, наприклад, використовується в тих випадках, коли банк пропонує своїм клієнтам низку різноманітних послуг, що потребують особливої координації надання кожного виду.

Добре розвинені глобальні структури  в японських банках, які приділяють велику увагу розвиткові міжнародної діяльності. Характерною рисою японських банків є те, що процес прийняття рішень щодо надання значних позик будується у них за формальною системою «Ringi» і це певною мірою обмежує свободу дій відділень.

За кордоном банк може бути представлений чотирма організаційними формами:

• відділеннями;
• представництвами;
• філіями;
• консорціальною участю [2, 54-55].

3.2.2. Адаптивні структури

Адаптивні організаційні структури  почали застосовуватися банками  в періоди, коли різко зросла конкуренція з боку небанківських інститутів. За цих умов особливого значення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринкових ситуацій, яка була неможливою при використанні традиційних бюрократичних структур. Так з'явилися адаптивні організаційні структури, котрі не можна однозначно оцінювати як бюрократичні.

Кожна з цих груп організаційних структур покликана вирішувати властиві їй завдання і застосовується у певних умовах. Існуючі структури найчастіше поєднують у собі властивості  як бюрократичних, так і адаптивних структур.

Відомі три основних види адаптивних структур. Кожний із цих видів має  свої відмінні риси і заслуговує окремого розгляду.

1. Проектні структури. Проектні структури – це особливі організації, призначені для вирішення конкретних великомасштабних завдань, що стоять перед банком. Прикладом завдання, заради вирішення якого створюється проектна організація, може бути намір банку впровадити якусь систему. Така система (наприклад, система банківських послуг удома) вимагає від банку окремого управління цим проектом, що дало б змогу в найкоротші терміни, з максимальною ефективністю і без втрат для основної діяльності банку розробити і впровадити її. Після введення в дію запланованої системи спеціально створена проектна організація, до складу якої входить група спеціалістів та керівних працівників банку, розпускається. Таким чином, проектні структури – це тимчасові організаційні утворення, введені до діючої структури банку і відносно автономні в плані керівництва реалізацією проекту.

2. Матричні структури. Матричні структури дають можливість об'єднати переваги функціональної та дивізіональної структур, надаючи необхідної гнучкості організаційним структурам. Матричні структури створюються також для реалізації великомасштабних проектів. На існуючу в банку структуру особливим чином «накладається» тимчасова матрична структура, а одержана внаслідок цього «багатоповерхова» організація може досить ефективно вирішувати питання поточної діяльності банку і здійснення запланованого проекту. На відміну від проектних структур матрична організація перебуває під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює умови для постійного й ефективного контролю.

3. Конгломерати. Конгломерат являє собою об'єднання декількох структур, що дає змогу банкові швидко реагувати на найменші зміни в ринкових умовах. Поява конгломератів у банківській сфері пов'язана з поширенням практики поглинання і придбання як форми зростання банківських організацій. Конгломерат передбачає здійснення керівництва з єдиного центру, проте банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особливо щодо прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності. Банки, організовані за типом конгломератів, можуть своєчасно реагувати на невдалі або, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів у певних ринкових сегментах. Ця реакція виявляється у звичайній купівлі-продажу дрібних банків, які є частиною конгломерату. При цьому діяльність банківської організації в цілому не порушується, оскільки між підрозділами конгломерату не існує тісної взаємодії [2, 55-56].

Таким чином, адаптивні структури  вирішують найважливіше завдання –  пристосовують організацію до мінливих ринкових умов, внаслідок чого набувають  великого поширення.

3.2.3. Організаційні структури, що  відрізняються ступенем централізації

Питання централізації діяльності банку були і залишаються дуже складними, а вирішення їх доводиться шукати для кожної організації окремо. Кожна зі структур банків, які відрізняються  ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, що необхідно враховувати при делегуванні повноважень нижчим ланкам управління.

Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість і кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення про ступінь централізації діяльності банку, вище керівництво має враховувати історичні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських підрозділів у минулому. При цьому часто трапляються випадки, коли різним банківським підрозділам у межах однієї організації надається більше або менше повноважень для прийняття рішень.

Незважаючи на всі відмінності  між банками, ряд функцій завжди залишається в руках вищого керівництва.

Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найперспективніші напрями роботи підрозділу. Проте передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати характеру переходу від надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути відчуття вседозволеності, яке межує із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру [2, 57].

Практика показала, що серед питань, які належать до компетенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром [2, 57].

Отже, децентралізація даватиме плоди  тільки в тому випадку, якщо буде проведене  таке чітке розмежування функцій  центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів  і банку в цілому.

Таким чином, відбувається децентралізація  управління і концентрація повноважень  щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.

Розділ 4. Основні  інструменти банківського менеджменту

4.1. Стратегічне планування як інструмент банківського менеджменту

Процес планування розглядають  як вид діяльності. Усі організації  займаються цим видом діяльності, однак немає двох організацій, які  б планували однаково. На рис. 4.1 показано загальну схему процесу планування, якою користується багато організацій, проте кожна з них має свою специфіку.

Рис. 4.1. Процес планування [7, 100]

Процес планування відбувається в  контексті певного середовища. Менеджери  повинні мати повне уявлення про ці умови для того, щоб визначити місію організації, розробити її стратегічні, тактичні й оперативні цілі та плани.

Як видно з рис. 4.1, планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі менеджер спочатку формулює головне завдання організації-її місію. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації. Від неї ідуть паралельні лінії до цілей і планів. Після місії формулюють стратегічні цілі. Мета та місія дають змогу визначити стратегічний план. Стратегічні цілі і плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей. Це, відповідно, дає змогу сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плани усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях [7, 101].

Стратегічні плани – це плани, які  розробляють для досягнення стратегічних цілей. Точніше, стратегічний план – це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії.