Обучение персонала

Семинар - один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований[11]. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями. Семинары  предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

 

По объекту обучения, обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют. 
 
По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. 
 
То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия. 

1.3. Этапы процесса обучения. 
Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: 
1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения. уточнение в наглядных, измерительных величинах тех, прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончанию обучения.

2. Постановка целей  обучения.  Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измерительных величинах тех, прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончанию обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

- самообразование сотрудников;

- долгосрочное дополнительное  образование сотрудников, связанное  со стратегическими задачами  компании;

- краткосрочное обязательное  образование  сотрудников, вызванное необходимостью  поддержания технологических процессов на современном уровне;

- краткосрочное дополнительное  образование сотрудников, связанное  со  стратегическими задачами  фирмы;

- наставничество. 

Дальше необходимо определиться какое  будет обучение внешнее или внутреннее.

В настоящий момент все более четко проявляется тенденция увеличения количества организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес - тренеров и специалистов по обучению. С позиции управленца это обусловлено следующими факторами:

- стремление снизить затраты.  Т.к. покупка условного «учебного  дня» у специализированной компании  стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и это сумма сопоставима с  размером месячной зарплаты штатного  бизнес-тренера;

- стремление обеспечить более высокое качество, результативность и согласованность с другими процессами. Сторонний специалист, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. Также на качество тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации. Штатные сотрудники в этом отношении выглядят предпочтительнее внешних  наемников;

- стремление получить больший  контроль над процессом, большие  возможностей для руководства  и направления деятельности. Например, при привлечении консультанта стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений. Штатный же работник вынужден реагировать на все пожелания руководства.

 

Но при найме штатного тренера  не учитывают следующие издержки:

- значительная часть рабочего  времени (до 60%) уходит на подготовку  учебных программ, на материально-техническое  обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка  материалов;

 

- один штатный специалист в  любом случае не может реализовать обучение всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.

 

Однако, учет этих факторов недостаточен для принятия обоснованного решения  по данному вопросу. Внутренние и внешние организационные консультанты и тренеры разнятся не только принадлежностью к компании, но и сферой своей деятельности, позицией к той или иной организации, для которой они выполняют работу.

Это обусловлено нематериальностью, можно сказать - абстрактностью продукта их труда ( утрировано - продукт деятельности консультантов являются советы, рекомендации, которые могут вызвать изменения в организации, в поведении сотрудников).

Безусловным преимуществом привлечения  специализированной компании является. не только опыт работы ее тренеров, но и то, что они могут оперативно воспользоваться наработками любого др. сотрудника своей компании. Еще одним преимуществом может быть наличие типовых, детально проработанных решений применительно к конкретной ситуации (программ тренингов, внедрения технологий).

Также внешние консультанты могут  быстрее и в более полном объеме получить нужную информацию и отчетность для анализа, нежели какой-либо штатный  специалист, т.к. запрос идет непосредственно  через руководителя компании. Очень значимым фактором является то, что внешние тренеры практически никак не связаны в своих действиях и решениях сложившейся практикой взаимоотношений в организации.

С психологической точки зрения, стороннему специалисту проще оценивать  сложившуюся ситуацию непредвзято, рассматривать ее, учитывая лишь значимые факторы с точки зрения конечного результата.

Но у специализированной компании по сравнению с внутренними специалистами  есть и недостатки:

- тренинговая компания при работе  с заказчиком, как правило, ориентирована на получение позитивной оценки своей работы представителями заказчика непосредственно после выполнения работы, что далеко не всегда связано с получением реальных бизнес-результатов (когда люди увольняются после обучения);

- обучающая компания ответственна только за реализацию работ в ограниченной сфере в ограниченное время. Т.е. компания не может гарантировать определенные изменения в деятельности компании-заказчика после окончания обучения;

- процесс формулирования заказа  и контроля его выполнения требует высокой квалификации и знания предметной области представителями заказчика. Если заказчик не знает, чего конкретно хочет, зачем ему это и как он будет это использовать, то у тренинговой компании фактически нет шансов сделать результативный проект.

Итог: Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

- для реализации краткосрочного  и долгосрочного обучения топ-менеджеров  и менеджеров среднего звена;

- для независимой оценки, результаты  которой могут повлиять на положение вещей в организации (исследования типа тайный покупатель);

- для проведения время от  времени обучения (мастер-классы,семинары) для разных категорий персонала  по разным тематикам.

Найм штатного сотрудника оправдан:

- для разработки систем и  реализации регулярного обучения (например, торгового персонала);

- для разработки внедрения систем, связанных более с HR- менеджментом, нежели с вопросами стратегического  управления (например систем деловой  оценки и аттестации);

Но в любом случае, успешность зависит от квалификации менеджмента компании-заказчика либо нанимающей штатного тренера.

 

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности ,программы.

  И так, определяем, какое  обучение требуется и требуется ли оно вообще.

Главное здесь – выяснить, какие  процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления  потребностей обучения:

- анализ результатов собеседования  и профессионального тестирования  при приеме на работу;

- анализ результатов деятельности новых сотрудников;

- анкетирование руководителей  подразделений и сотрудников;

- анализ решений руководящих  подразделений;

- интервьюирование руководителей  и сотрудников.

И так, потребность в обучении может  быть запланированной (т.е., основанной на систематических инструментах оценки и зависящая от стратегии развития :компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например: потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой теме. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации). 
 
Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.  

5.Бюджет на обучение:

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение зависит от количества обучающихся, их места организации  и насколько велика потребность  организации в этом обучении и  этом работнике.  При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение;

20% бюджетных средств выделяется  на внеплановое обучение в  связи с  производственной  необходимостью. В некоторых случаях  стоимость обучения является  критическим фактором , определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получит знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги.  В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

 

1.4.Методы обучения.

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала

Инструктаж представляет собой  разъяснение и демонстрацию приемов  работы непосредственно на рабочем  месте и может проводиться  как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированный  на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.