Оценка деловых и личностных качеств руководителя

Название метода

Краткое описание метода

Биографический  метод

Оценка работника по биографическим данным

Устные или  письменные характеристики по произвольной форме

Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)

Оценка достигнутых  результатов

Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной  работником

Собеседование

Проводится в структурированной  или неструктурированной форме  для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным  требованиям.

В свободной форме или  по заранее составленной программе  проводится обсуждение планов и результатов  работы оцениваемых

Групповые дискуссии

Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств  работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем

Анализ конкретных ситуаций (case - study)

Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для  анализа ситуаций и выработать предложения  по их решению

Выбор оценочных  характеристик из стандартного списка

Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме

Метод экспертных оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств  путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме

Психологическое тестирование

Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов

Ранжирование

Определение с помощью  экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки

Деловые игры

Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации

Метод заданной балльной оценки

Начисление (снятие) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур

Метод графического профиля

Вместо количественных или  качественных оценок используется графическая  форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное  сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также  сравнивать между собой различных  работников

Метод критических  ситуаций

Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)

«Папка руководителя»

(ин-баскет)

Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм  и других документов

Название метода

Краткое описание метода

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант

Описательный  метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам

Метод классификации

Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера

Метод сравнения  по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование бланка групповой оценки

Рейтинг или метод  сравнения 

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это  метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности

Метод заданного  распределения 

При данном методе лицу, проводящему  оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо.10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требуется  от работника - вписать на отдельную  карточку фамилию работника и  распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки)

Метод оценки по решающей ситуации 

Для использования этого  метода специалисты по оценке готовят  список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в  который вносит примеры поведения  по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых  качеств сотрудника.Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными

Метод рейтинговых  поведенческих установок 

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения  работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда  работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод  трудоемкий и требует существенных материальных затрат

Метод анкет и  сравнительных анкет 

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку  напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет  пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного  работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

· интеллектуальная сфера;

· мотивационная сфера;

· темперамент, характер;

· профессиональный и жизненный опыт;

· здоровье;

· отношение к профессиональной деятельности

· ранние годы;

· детский сад;

· школа;

· профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

· служба в армии;

· отношение к работе на фирме;

· увлечения;

· самооценка возможностей, здоровья;

· семейное положение, отношения в семье;

· формы проведения досуга

Интервьюрирование сотрудников и руководителей

Целесообразно проводить  с 1-2 сотрудниками подразделения, которые  показывают в своей работе наилучший  результат. Это позволит интервьюеру  собрать информацию о том, как  сотрудники действуют в большинстве  бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции

Структурированное интервью

В ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и  своими подчиненными. Конкретные формы  оценки могут варьироваться, но все  оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов  производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого

Метод независимых  судей

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк

Тестирование

Для оценки работника могут  быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются  на три группы:

·        квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

·        психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

·        физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет  получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные  возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности  проявляются на практике

Метод комитетов

Оценка проводится группой  экспертов и нацелена на выяснение  способностей кандидата, дающих ему  право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит  из следующих этапов:

·        деятельность разбивается на отдельные составляющие;

·        определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

·        составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

·        выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем  виде включает следующие четыре действия:

·        выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

·        использование разных методов сбора информации;

·        оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

·        сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств  разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких  качеств набирается от 5 до 20

Метод деловых  игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством  постановки целей)

Руководитель и подчиненный  совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают  интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной  коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной  культуры. Разрыв между необходимым  и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального  развития. Выполнение этих планов, находящее  выражение в конкретных результатах  профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а  также независимой экспертизы

Сравнительный метод

Руководитель ранжирует  сотрудников, сравнивая одного с другим. "Выстраивает" в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы. классифицирует по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Плюс - простота, доступность, малы издержки времени и материального обеспечения. Минус - односторонность, приблизительность, жесткость формы может провоцировать конфликты между сотрудниками

Метод центров  оценки

Первый этап

С помощью этого метода решаются две задачи:

·       выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);

·       определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное  время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для  руководителей и управляющих  высшего звена. Вот некоторые  из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа, за это время оцениваемый должен ознакомится с пакетом инструкций, деловых бумаг, приказов и т.п. и подготовить ответы на письма, распоряжения, планы действий по ним. По существу, это моделирование реальной деятельности руководителя.

По завершении работы с  оцениваемым проводится развернутое  интервью с целью выявления у  него организаторских способностей в конкретной сфере деятельности. Интервью проводят подготовленные для этого практики.

Обсуждение проблем  в небольшой группе.

Смысл этой процедуры состоит  в оценке навыков групповой работы. Тематика обсуждаемых проблем самая  разнообразная, но чаще она касается вопросов управления людьми. Так, перед  оцениваемыми руководителями может  быть поставлена задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи:

а) подобрать кандидата, который  сумел бы хорошо справиться с работой;

б) приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.

Сначала оцениваемые знакомятся с характером вакансии, затем выбирают подходящую кандидатуру (для этого  готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый оцениваемый в течение 3-4 минут докладывает мотивы и  обоснование своего выбора. После  выступлений всех оцениваемых проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут.

Деятельность испытуемого  оценивается в баллах на каждом этапе  процедуры. Проведение оценочной процедуры  и оценивание руководителей осуществляется специалистами-практиками, обычно из кадровой службы фирмы.

Принятие решений.

Оцениваемых объединяют в  три группы, представляющие управленческие команды трех конкурирующих фирм. Команды управляют своими фирмами  в течение двух лет (представленных восемью периодами по 30 минут  каждый). За отведенное время оцениваемые  должны принять решения по производству товаров, ценообразованию, капитальным  вложениям, кредитам. Для оценки работы оцениваемых менеджеров привлекаются эксперты. Особое внимание они обращают на навыки групповой (командной) работы

Разработка и  представление проекта.

Перед оцениваемыми менеджерами  ставится задача разработать и доложить план решения какой-либо организационной  задачи (производственной, финансовой, в сфере управления персоналом и  т.п.) какого-то конкретного аспекта  производственной деятельности. Время  на подготовку проекта - один час. Затем  каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект перед комиссией. Обычно в нее входят опытные практики, прошедшие подготовку по процедурам оценки.

Подготовка делового письма.

Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой  решения или высказывания негативной информации. Письмо должно быть составлено четко, выражения должны быть решительными, но вместе с тем тактичными. Оценка проводится опытными руководителями

Метод центров  оценки

Второй этап

Сюда входят:

1) тесты общих способностей;

2) тесты вербальных способностей;

3) тесты на выявление  умения оценивать других лиц;

4) личностные тесты (16-факторный  опросник Кеттела или другие).

Выявление коммуникативных  способностей и вербальных навыков  осуществляется с применением технических  средств. Так, испытуемым демонстрируется  короткометражный фильм с запутанным сюжетом. По окончании фильма все  испытуемые заполняют бланк, где  отражают свое понимание просмотренного фильма.

Данный вид оценки организуется и осуществляется психологом

Метод центров  оценки

Третий этап

Оценка каждого  испытуемого коллегами

Для оценки готовятся специальные  бланки. Испытуемые высказывают свое мнение по поводу членов группы, относя каждого к одному из двух типов  – «лидер» или «сотрудник» - и  оценивая их по ряду предлагаемых параметров.

Организация работы на данном этапе и интерпретация полученных результатов осуществляется психологами.

По завершении всех трех этапов на каждого оцениваемого составляется заключение относительно его управленческих способностей, развития управленческих навыков и уровня подготовленности к занятию соответствующей должности

Метод самооценки

Иногда практикуется и  сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой  своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут  быть очень показательными как для  руководства, так и для самого работника

Метод «мозгового штурма» (обсуждения для руководителей)

Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела

Рабочие группы 

Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех  случаях, когда они тесно взаимодействуют  и могут охарактеризовать то бизнес-поведение  коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов

Метод прямых атрибутов

Пяти-шести ключевым сотрудникам  предлагаются карточки с описанием  уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам организации

Метод репертуарных решеток

Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет  каждый подчиненный в работе. В  результате составляется таблица в  виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами

Метод критических  инцидентов

Позволяет определить поведенческие  реакции, наличие которых оказалось  важным в критической ситуации

Иные методы:

• резюме;
• анализ документов;
• собеседование;
• наблюдение