Оценка и аттестация персонала, их роль в управлении индивидуальной и групповой эффективностью

Для оценки результатов труда  применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице.

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно  руководителем и его подчиненным  на конкретный период времени. Предусматривает  систематическое обсуждение достигнутых  и не достигнутых целей. Требует  количественного определения целей  и сроков их достижения. Дорогостоящий  метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графи-ческого рейтинга	Основан на проставлении соответствующей  оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника  характеристик (описаний), соответствующих  эффективной и неэффективной  работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании  списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных  анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку  напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтин-говых поведенческих установок	Основан на использовании  решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся  характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблю-дения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

 

Наиболее широко в организациях используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице.

Должность	Тип организации  по размеру и сфере деятельности	Формулировка  цели (задачи)
Директор завода	Средний размер; завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть кадров с 13% до 10% к 1 января
Менеджер по продукции	Большой размер; завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта  продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер; завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых  покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
Инженер	Большой размер; строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

 

Наибольшая сложность  в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена  в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Еще одним важным методом  оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

- Тест структуры интеллекта  Амтхауэра: предназначен для определения  способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению,  языковому чутью, математическому  мышлению, образованию суждений  и т.п.

- Тест Гилфорда: позволяет  измерить социальный интеллект,  который является профессионально  важным качеством и позволяет  прогнозировать успешность деятельности  педагогов, психологов, психотерапевтов,  журналистов, менеджеров, юристов,  следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

- Тест Равена: позволяет  при помощи прогрессивных матриц  не только оценить сам интеллект,  но и дает возможность составить  представление о способности  сотрудника к систематизированной,  планомерной, методичной интеллектуальной  деятельности.

Необходимо отметить, что  многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для  того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять  сведениями из других источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 План разработки  и реализации процедуры оценки

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между  этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам  проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

Ошибки в оценке персонала  приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно  продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для  понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой  целью она будет проводиться  и как отразится на мотивации  сотрудников, желательно провести предварительный  опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение  о методе оценки, который будет  использоваться. Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько  этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций  для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру  компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным  директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить  следующие документы:

положение об оценке персонала  на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры  и план-график проведения, а также  решения, которые будут приняты  на основании оценки);

оценочные формы;

инструкции для менеджера  и сотрудников (должны содержать  подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных  форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры  оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен  и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей  обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень  важна консультационная поддержка  руководителей и сотрудников. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

- повышение сотрудника  в должности;

- повышение заработной  платы сотрудника;

- обеспечение повышения  квалификации сотрудника;

- внесение новой должности  в структуру компании;

- изменение системы мотивации  и стимулирования персонала;

- пересмотр системы обучения;

- внесение изменений в  организационную структуру.

Через год необходимо собрать  комментарии сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.

Следуя данному плану  проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней  мере, частично минимизировать их.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Типичные ошибки  при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для  решения нескольких целей, порождающее  недоверие персонала процедуре  и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала  ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии  понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при  оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности, изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов  из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в  рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять  и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления  трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей  должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого  представления, что надо оценивать  и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как  человеческих, так и материальных), так как ценность результатов  такой оценки практически равна  нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала  некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный  инструмент, чтобы определить состояние  человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной  степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты  сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.