Оценка инновационной деятельности организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2012 в 10:00, курсовая работа

Описание работы

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Возникновение и практическое использование методологии стратегического

Скачать архив (53.60 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Курсовой ИМ исправленный.doc

— 202.50 Кб (Скачать файл)

 

 

Таблица 6 - Оценка конкурентной силы

 

Ключевые факторы успеха/оценка силы

ТПК

Фирма конкурент

ЗАО «Саратовэнергомашкомплект»

Фирма конкурент

ЗАО «АвиаТАР»

Вес

1

Качество/характеристики новшеств

5/0,5

8/0,8

7/0,7

0,1

2

Репутация/рейтинг

8/0,8

10/1

8/0,8

0,1

3

Производственные возможности

4/0,4

6/0,6

2/0,2

0,1

4

Технологические навыки

8/0,4

9/0,45

6/0,3

0,05

5

Патентная чистота разработок

8/0,4

8/0,4

6/0,3

0,05

6

Маркетинг/реклама

8/0,4

9/0,45

7/0,35

0,05

7

Финансовое положение

5/0,5

10/1

7/0,7

0,1

8

Издержки по сравнению  с конкурентами

5/1,5

10/3,3

3/1

0,3

9

Удельный вес работников с ученой степенью

5/0,75

7/1,05

10/1,5

0,15

ИТОГО/Взвешенная общая  оценка

56/5,65

77/9

56/5,85

1


 

Все компании имеют большой  опыт работы на ранке. Явным лидером  является ЗАО «Саратовэнергомашкомплект» так как эта компания на рынке уже 20 лет. Имея по мимо собственного здания в г.Саратов, десятью филиалами по России и Украине. Имея 2 завода на Украине и являясь монополистом в поставках продукции с территории бывшего СССР. На ЗАО «Саратовэнергомашкомплект» работает более 250 человек. Компанию ведет широкую маркетинговую политику и является действующим членом НПАА (Научно-Промышленная Ассоциация Арматуростроителей).

Организация ЗАО «ТяжПромКомплект» ставит перед  собой далеко идущие цели: завоевание большей доли рынка в течение 5 лет, укрепление своих позиций по поставкам оборудования, увеличение объема комплексных поставок запчастей. Планируется повышение уровня квалификации сотрудников, стимулирование покупательского спроса  и оказание посильной спонсорской поддержки детским, государственным и спортивным учреждениям. ТПК намерен добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.

 

 

    1. Система управления организацией

 

Охарактеризуем  активы организации по категориям из таблицы 7.

 

Таблица 7 - Категории активов организации

Категории активов:

Обзор по активам  организации

Финансовые

В настоящий момент активы компании финансируются источниками  покрытия следующим образом: внеоборотные активы на 100% финансируются за счёт собственного капитала, текущие активы  финансируются за счёт оставшейся части СК и за счёт кредиторской задолженности.

Кадровые

Штат около 100 человек

Средний возраст и  образование:

  1. отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;
  2. сбыт: 22-35 лет, высшее;
  3. бухгалтерия: 25-50 лет, высшее;
  4. аппарат руководства: 27-40 лет, высшее;
  5. складские работники: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный  менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики.

Физические

- Тип предприятия – поставщики промышленного оборудования;

- Поставляемая продукция - трубопроводной арматура, привода, детали трубопроводов, резервуарное, огнепреградительное, насосное, вентиляционное и отопительное оборудование

- Основные средства  – мебель, автомобили, компьютеры и т.д.

Знания

Не проводятся исследования, слабая ценовая политика, философия  маркетинга очень слабо развита

Политические отношения

Компания оказывает  финансовую поддержку детским учреждениям, государственным структурам, больницам, детским домам, кукольному театру, УВД.

Восприятие

В глазах клиентов и партнёров  компания ТПК имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

В настоящее время  сложилась ситуация, когда у предприятия  нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности.

Организационные

Высок уровень руководства  компанией. Любое решение, принимаемое  сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.


 

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ТПК  довольно высок. Сильны позиции  предприятия  в ассортименте,  сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

 

5. Проведение SWOT-анализа

 

Важнейшим этапом при выработке  эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный  стратегический анализ с помощью  составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Рисунок 2 - SWOT – матрица

 

Сильные стороны (S)

  1. Широкий ассортимент продукции
  2. Широкий рынок сбыта
  3. Гибкая система скидок
  4. Удобные условия доставки товара клиенту
  5. Многовариантная оплата за поставку товара
  6. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество
  7. Оказание консультационных услуг
  8. Большой опыт работы в данной отрасли
  9. Увеличение объёма рекламы
  10. Развитие собственного производства
  11. Молодые, перспективные кадры
  12. Возможность обучения кадров
  13. Высокий образовательный уровень персонала
  14. Эффективная система мотивации сотрудников
  15. Деловая и профессиональная специализация
  16. Умение сотрудников работать в команде
  17. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
  18. Активное участие в общественной жизни

Слабые стороны (W)

  1. Высокие цены
  2. Высокая текучесть кадров
  3. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
  4. Ухудшение финансовой ситуации
  5. Неэффективное использование ресурсов
  6. Кредитование предприятия связано с риском
  7. Недостаток квалифицированных рабочих

Возможности (O)

  1. Политическая стабильность
  2. Снижение ставки рефинансирования
  3. Рост покупательной способности рубля
  4. Стабилизация курса доллара
  5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России,
  6. Потребность заказчика в комплексных поставках
  7. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
  8. Большой выбор поставщиков
  9. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
  10. Малоосвоенная российская территория

богата природными ресурсами.

Угрозы (T)

  1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
  2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
  3. Рост числа конкурентов
  4. Сезонность заказов
  5. Нестабильность цен поставщиков
  6. Риск использования конкурентами современных технологий
  7. Повышение цен на энергоносители
  8. Повышение цен на транспортные перевозки
  9. Высокие налоги

Рисунок 3 - Процесс разработки и реализации стратегии

 

 

             Внутренний анализ                               Внешний анализ



 




 

 


 

 

 

S1-O1 внутренние силы организации, такие, например как широкий ассортимент продукции дают возможность роста покупательской способности.

W1-T1 слабые стороны организации, такие как например, высокие цены, на рынке могут в дальнейшем привести к нестабильному финансовому положению заказчика или роста числа конкурентов.

Следовательно, для избегания данной ситуации необходимо усилить работу с заказчиками для продолжительного и взаимовыгодного сотрудничества.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Стратегический  анализ деятельности организации

Для анализа бизнеса  с точки зрения масштаба рассмотрим следующую таблицу:

Таблица 8 - Анализ на корпоративном уровне.

Наименование  рассматриваемого аспекта.

Ответы на вопросы:

Масштаб бизнеса:

Основным направлением компании является поставка промышленного  оборудования крупным конечным потребителям, а также розничной продажей оборудования всем обратившимся за помощью организациям и частным лицам.

В дальнейшем в планах компании стоит главная цель охват  большей части рынка, соответственно получение большей прибыли. Для  этого ТПК откроет  по мимо 8 существующих филиалов по России еще 2 в Хабаровске и Самаре, а также планируется открытие 3 филиалов в ближнем зарубежье Украина, Казахстан, Беларусь.

Координата заинтересованных сторон:

По мере захвата рынка, предприятие охватило почти весь рынок России включая такие удаленные  города как Якутск и Владивосток.

Взаимосвязанность

Все виды бизнеса компании взаимно дополняют друг друга

Средство для изменения масштабов

Внутреннее развитие, создание союзов координирование действий и сотрудничество с заинтересованными сторонами

Стратегические вопросы

Необходимо развивать  отдел продаж оборудования специализирующийся на крупных конечных потребителей, набирать новых кадров,  усилить отдел маркетинга и снабжения.

Стратегические вызовы

Необходимо корректировать маркетинговую  стратегию и  улучшить качество  предоставляемых  услуг.


 

Судя по данным, занесенным в таблицу, потенциал компании велик, необходимо привлечь новых заинтересованных клиентов, освоить новый рынок, для  этого нужно решить стратегические вопросы и вызовы.

Особенно высок уровень  руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST – анализа.

 

 

Рисунок 3 - Качественный PEST-анализ

 

P – Политика

 

  1. Стабильная политическая ситуация в стране.
  2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России.
  3. Несовершенство государственной политики в области инвестирования.
  4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.

Е – Экономика

 

  1. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.
  2. Продолжение экономического роста.
  3. Улучшение деятельности банковской системы.
  4. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.
  5. Рост инфляции.
  6. Рост курса доллара, его неустойчивость.
  7. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.
  8. Повышение цен на транспортные перевозки.
  9. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

S – Социум

 

  1. Рост склонности населения к организованным сбережениям.
  2. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
  3. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.
  4. Социальная незащищённость населения.
  5. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

T – Технология

 

  1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.
  2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.
  3. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.
  4. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п.

Информация о работе Оценка инновационной деятельности организации