Оценка инновационной деятельности организации

 

1. Проведя PEST-анализ, можно сказать что, в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшая угроза - экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Анализ стратегической позиции на рынке

 

Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM (см. рис. 3) - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Построим данную матрицу для рассматриваемого предприятия.

 

                                Перспективы отрасли бизнеса                    

Лидер вида бизнеса	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Удвоить объем производства или  свернуть бизнес
Стратегия роста	Продолжать бизнес с  особой осторожностью	Продолжать бизнес с  осторожностью или частично свертывать бизнес
Стратегия генератора  денежной наличности	Стратегия частичного свертывания	Стратегия свертывания бизнеса

                                         Конкурентоспособность бизнеса        0

 

Рисунок 3 - Матрица Shell/DPM

 

Стратегия усиления конкурентных преимуществ

Предприятие занимает среднее  положение в привлекательной  отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный  анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней  сильные позиции. Такое предприятие  является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться  сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

 

Таблица 7 - Анализ на уровне бизнес единицы

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Трубопроводная арматура: краны, задвижки, затворы, клапана из любых сталей и сплавов, привода  к арматуре. Детали трубопроводов: отводы, тройники, заглушки. Насосное оборудование и вентиляционное и отопительное оборудование.
Охват потребителей	Крупнейшие промышленные  предприятия, и частные лица
Географическая координата	ТПК предлагает поставляемую продукцию на всей территории России и ближнего зарубежья, а также  имеет опыт поставок в дальнее  зарубежье.
Вертикальный охват	ТПК имеет тесный контакт  с ключевыми  поставщиками и заказчиками  в дальнейшем намерен расширять  рынок сбыта продукции путем  переговоров и  налаживания отношений  с заказчиками.
Координата заинтересованных сторон	Компания будет действовать в этом направлении самостоятельно. Главное – усилить контроль над поставщиками, а также наладить стабильную работу отдела снабжения.
Средства для изменения масштаба	постоянное упоминание о долгосрочных клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании; проведение совместных мероприятий с представителями фирм-заказчиков, проектных институтов; предоставление бесплатных консультационных услуг, а также услуг по подбору именно того вида изделия, которое нужно потребителю; поддерживать доверительные отношения с постоянными клиентами, в том числе с поставщиками продукции (предоплата, частичная предоплата, отсрочка платежа); предоставление спецпредложений по закупкам.
Стратегические вопросы	Необходимо инвестировать  закупки комплектующих для всего оборудования (фланцы, прокладки, крепежи), а также иметь постоянный запас недорогово оборудования для укомплектования заказа. Также пытаться договорится  с заинтересованной стороной (поставщиком) о заключении «зеркального» договора для компенсации издержек (предпоставка, отсрочке платежа).
Стратегические вызовы	Необходимо проводить  маркетинговые исследования (например, по отзывам обслуживаемых компаний/частных  лиц) с целью узнать положительные  и отрицательные стороны работы организации

 

Для привлечения новых  клиентов организации необходимо усилить  отдел продаж оборудования и отдел  снабжения (это позволит улучшить качество обслуживания клиентов что приведёт к расширению захваченной доли рынка), проводить специальную маркетинговую  политику и исследования, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг и обогнать конкурентов.

 

 

7. Оценка инновационной  деятельности организации и

 разработка  мероприятий по её совершенствованию 

   За 10 лет успешной работы ЗАО «ТяжПромКомплект» смог заключить более100 дилерских договоров с ведущими Российскими и иностранными компаниями, что дало ему возможность участвовать в тендерах крупных предприятий и предлагать им достоянные цена за качественную продукцию. Рост компании за первые 5 лет её существования был очень бурным. Это объясняется и временем и первоначальным размерам фирмы. Тогда в компании было 10 человек, небольшой офис, и склад в виде гаражей. С развитием компания доросла до 100 сотрудников, арендуемой офисной площадью более 600м2  и автоматизированным складским комплексом в Москве площадью более 1200м2. Так же ТПК открыл 7 филиалов по всей России. ЗАО «ТяжПромКомплект» на протяжении последних лет ведет очень грамотную маркетинговую компанию. В результате чего ЗАО «ТяжПромКомплект» знают как надежного поставщика промышленного  оборудования.

ТПК ставит перед собой  далеко идущие цели. Основной инновационной  идеей является развитее собственного производства. ТПК АРМ существует уже более 5 лет, но до настоящего времени  не выходит на серьезные мощности. Более интересно будущее производство ХСЛ. Данное производство будет рассчитано на узкую направленность выпускаемой продукции, а именно шаровые краны диаметром условного прохода от 50 до 200мм. И условным давлением 8МПа. Продукция такого типа выпускает лишь два завода изготовителя в России НефтегазовыеСистемы г.Алексин и ПензТяжПромАрматура г.Пенза. При заказе данной продукции на заводах срок изготовления продукции составляет от 120 до 360 дней из за большой загруженности производства. ХСЛ должен будет изготавливать её от 15 до 30 дней и это до 300 кранов в месяц. Что означает захват части рынка по данному оборудованию. Риски компании при внедрении инновационной идеи были подсчитаны по следующим формулам.

Устойчивости и риска инновационной деятельности определим устойчивость фирмы.

Устойчивость фирмы  можно определить по формуле:

 

У= 1,2Х₁ +1,4Х₂ +3,3Х₃ +0,6Х₄ +Х₅

где:

Х₁ - отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов). Х₁=2,55

Х₂ - уровень рентабельности активов или всего используемого капитала, представляющий собой отношение чистой прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает уровень генерирования прибыли предприятия). Х₂=3,52

Х₃ - уровень доходности активов (или всего используемого капитала). Этот показатель представляет собой отношение чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых платежей, входящих в цену продукции) к средней сумме используемых активов или всего капитала(он показывает в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли). Х₃=1,68

Х₄ - коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному.      Х₄=2,55

Х₅.- оборачиваемость активов или капитала, представляющая собой отношение объема продажи продукции к средней стоимости активов или всего используемого капитала. В сочетании с показателем Х₂ он представляет собой мультипликатор формирования прибыли в процессе использования капитала предприятия. Х₅=2,79

Если У>3, фирма устойчива, меньше 1,8 - неустойчива.

У= 1,2Х₁ +1,4Х₂ +3,3Х₃ +0,6Х₄ +Х₅

У=1,2*2,55+1,4*3,52+3,3*1,68+0,6*2,55+2,79 = 3,06 + 4,93 + 5,53 + 1,53 +2,79 = 17,84

Риск инновационной  деятельности фирмы определяется по формуле Z - фактора Альтмана:

Z - фактор=0,12Х₁+0,0144Х₂+0,03Х₃+0,006Х₄+0,999Х₅,

где Х₁;Х₂;Х₃;Х₄;Х₅ как в предыдущей формуле.

В общем случае, если Z<1,8 то вероятность банкротства предприятия  очень высока, если

Z лежит в пределах  от 1,9 до 2,7, то вероятность банкротства  средняя. Если Z находится в пределах  от 2,8 до 3,0, то вероятность банкротства невелика.

Если Z>3,0 то вероятность  банкротства ничтожно мала.

Применим модель данную формулу к рассматриваемому  нами предприятию.

Z== 0,31+0,14+0,05+0,015+2,79=3,2

Таким образом, полученные данные говорят о том, что вероятность  банкротства невелика. При дальнейшей грамотной маркетинговой стратегии, работой с проектными институтами и минимизацией издержек в производстве шансы на банкротства компании очень малы. При этом доход от собсвенного производства в разы выше чем от коммерческой деятельности. Исходя из вышесказанного при вложении капитала в собственное производство проведением определенных работ по сертификации и доведением до конечного потребителя информации о возможных поставок оборудования по оптимальным ценам и минимальных сроках производства. Главные цели ТПК должны быть достигнуты в ближайшие 2-3года.

 

Заключение

 

В настоящий момент в  рассматриваемой отрасли в нашей  стране не существует предприятий, которые  бы могли сравнится с ТПК по масштабам и охвату деятельности.

Для привлечения новых клиентов, организации необходимо усилить работу в отношении основных заказчиков, усилить отделы снабжения и маркетинга новыми, высококвалифицированными кадрами, проводить специальную маркетинговую политику и исследования, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг и обогнать конкурентов.

Организация ставит перед  собой далеко идущие цели: завоевание большей доли рынка в течение 15 лет. Планируется повышение уровня квалификации сотрудников, стимулирование покупательского спроса  и оказание посильной спонсорской поддержки детским, государственным и спортивным учреждениям.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ТПК довольно высок. Сильны позиции  предприятия  в ассортименте,  сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

В настоящий момент предприятие  использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Анализ PEST – факторов  позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Таким образом, для рассматриваемой  организации наиболее оптимальна стратегия  широкой дифференциации, т.к. само предприятие  ориентировано на завоевание большей части рынка. К тому же оно предоставляет довольно широкий спектр услуг, большой ассортимент и планируется внедрять новые, инновационные технологии своих поставщиков и в собственном производстве. Помимо этого необходимо усилить конкурентные преимущества, увеличить объем производства, продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения, продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Белоусов В.Л., Горбунов  В.Л. Бизнес-план инновационного  проекта. Методология создания.  Учебное пособие. - М.: ФГУ  НИИ  РИНКЦЭ, 2005.

2. Бекетова О.Н, Найденков  В.И. Бизнес-план: теория и практика. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.

3. Киселёва В.В., Колосницына  М.Г. Государственное регулирование  инновационной сферы: учеб. пособие  для вузов. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2008.