Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом (на примере организации «Связной»)

На этом этапе проводится анализ:

Нормативных и регламентирующих документов по управлению персоналом.

Структуры организации.

Основных бизнес процессов  в компании.

Внутренних и внешних  факторов влияющих на развитие компании и работу с персоналом.

На реализацию этапа  отводится 5-7 рабочих дней

7. Обработка  данных полученных в ходе кадрового аудита

На данном этапе проводится анализ количественной и качественной информации по персоналу компании. Также анализируются данные, полученные в результате аудита системы управления персоналом.

На реализацию этого  этапа отводится от 5 до 10 рабочих дней

8. Подготовка  итогового отчета

Формат и структура  общего отчета утверждается на этапе  разработки структуры и содержания процедуры проведения кадрового  аудита. В зависимости от поставленных целей, он может содержать следующие  разделы:

Информация о процедуре проведения кадрового аудита (цели, задачи, описание методов работы).

Перечень критериев  оценки.

Информация об участниках оценки.

Результаты участников процедуры оценки в виде численной  и графической информации.

Качественный анализ результатов с комментариями экспертов.

Рекомендации по оцениваемым  сотрудникам.

Экспертный анализ системы  управления персоналом компании, который  включает в себя: описание основных ресурсов и "проблемных зон" для  успешной реализации задач развития организации; рекомендации по оптимизации стратегий и методов работы с персоналом организации; рекомендации относительно структуры и основных направлений работы службы управления персоналом.

Приложения: детальное  описание критериев оценки, дополнительная информация по результатам кадрового аудита, индивидуальные экспертные заключения на сотрудников, разработанные бланки для экспертов-наблюдателей, необходимая кадровая документация.

Подготовка итогового  отчета может занимать от 7 до 15 рабочих  дней

Дополнительно:

К отчету могут быть приложены видеопротоколы, сделанные в процессе групповых оценочных сессий.

9. Обсуждение  результатов с заказчиком.

На данном этапе заказчику  предлагается презентация результатов  оценки. При необходимости заказчик может обсудить с консультантом все полученные результаты в процедуре кадрового аудита, в том числе индивидуальные результаты участников оценки.

10. Обратная  связь участникам оценки.

Проводится сессия обратной связи для участников оценки (участник получает информацию по своим результатам). Форма обратной связи утверждаются на этапе разработки структуры и содержания процедуры оценки. Ценность проведения обратной связи заключается в том, что участники получают информацию о себе и имеют возможность понять ресурсы своего развития в рамках данной компании.

 

Выводы к  Главе I

 

На основании полученной информации можно  сделать следующие  выводы:

Во-первых, мы получаем отчет о результатах оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организации, информацию о соответствии кадровых технологий задачам управления персоналом. Таким образом, можно составить четкое представление о кадровых ресурсах и нецелевом использовании персонала своей компании;

Далее можно разработать рекомендации по оптимизации стратегий работы с персоналом различных уровней в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании.

Во-вторых, качественная информация о кадровом потенциале компании, а именно:

менеджерском потенциале - готовности руководящего состава  предприятия к реализации стратегических целей развития компании;

о квалификационном потенциале - уровне сформированности знаний и  навыков соответствующих выполняемым  профессиональным функциям;

об инновационном потенциале - готовности к восприятию и генерации  инновационных идей для развития предприятия.

На основании полученных оценок делаются выводы о наличии  необходимых кадровых ресурсов для  эффективного управления предприятием. Определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении  новых.

В-третьих, становится четкое представление о структуре производственного взаимодействия и характере взаимоотношений сложившихся между подразделениями и ключевыми сотрудниками Вашей компании. Это позволит объяснить причины возникновения противоречий и конфликтных ситуаций в компании, неэффективной работы некоторых отделов. Таким образом, Вы сможете ответить на вопрос о том, почему принятые решения не реализуются в срок, а некоторые идеи встречают сопротивление со стороны персонала.

 

 

Глава II. Оценка  эффективности системы управления персоналом ГК «Связной».

 

2.1. Общая характеристика компании ГК «Связной».

 

 ГК "Связной" – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

ГК "Связной" – это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Компания ГК «Связной» существует на рынке вот уже 13 лет.

Постоянное стремление центров мобильной связи  ГК "Связной" к инновациям и самосовершенствованию привело к открытию новой, не имеющей аналогов в России розничной сети – галереи цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. При всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной 3" сохранил демократичный уровень цен.

Стратегия развития группы компаний "Связной" направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

В течение 2004 года группа "Связной" осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансово-правовая структура, наличие  которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы.

Сегодня группа "Связной" состоит из: 
ЗАО "Группа компаний "Связной" - владелец акций одиннадцати операционных компаний группы, в том числе:

• ЗАО "Связной Логистика" – распределительный и финансовый центр;
• розничные торговые компании (ЗАО "Связной МС", ЗАО "Связной МР", ОАО "Связной ЦР", ОАО "Связной СПБ", ОАО "Связной НН", ЗАО "Связной Кзн", ОАО "Связной Юг", ОАО "Связной Урал", ОАО "Связной "Сибирь");
• ЗАО "Связной Загрузка" - производитель контента.

Такая структура позволяет  группе "Связной" успешно сотрудничать с ведущими финансовыми институтами  России.

С 3 по 15 декабря 2007г. В Интернете был проведен ежегодный опрос соискателей с целью выявления их предпочтений среди компаний-работодателей, занимающих лидирующие позиции на российском рынке. Опрос также является первой ступенью

Системы судейства Премии «HR-БРЕНД ГОДА». По его результатам составлен рейтинг компаний-работодателей.

Опрос вызвал большой  интерес  Интернет-аудитории: в нем приняли участие 12 417 человек.

По этому опросу работодатели были разделены на группы. И в  одной из таких групп (таблица 2.1.) компания ГК «Связной» находится на первом месте.

таблица 2.1.

РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ — РЕГИОН	Группа Компаний «Связной»	44.30%
	О’КЕЙ	23.90%
	Сеть Магазинов  Бытовой Электроники «DOMO»	13.39%
	СантаХаус	10.50%
	Монетка, Торговая сеть	5.60%
	Эолис, Торговая Компания	2.08%

 

 

 

 

2.2. Выявление проблем компании ГК «Связной».

 

Несмотря на то, что  анализом управленческой деятельности должны заниматься специальные аккредитованные компании, я все же провела исследование на своем предприятии по таким критерия ,как:

1. Условия работы.
2. Текучка кадров.
3. Отсутствие согласованности и взаимодействия между подразделениями компании.
4. Размытость бренда Компании (как работодателя).
5. Неисполнение проектов.
6. Недостаточное качество персонала.
7. Недостаточно развита система мотивации.
8. Инструкции, внутренние нормативные документы.
9. «Расплывчатость» целей компании.

А теперь о каждом критерии подробнее.

1. Условия работы.

Постановка проблемы:

• переработки, неожиданные переносы выходных дней
• нерегламентированный рабочий день
• высокая нагрузка без возможности отдыха
• нехватка персонала
• тяжелые условия труда
• постоянное наличие задач, отвлекающих от основной деятельности

Решение проблемы:

• Планирование графика
• Проект продавцов-универсалов
• Оптимизация распределения штатов
• Количество перемещений между магазинами сократить до минимума
• Мотивация на продажи
• В обязанности руководителей торговых точек входит обеспечение и контроль ключевых показателей эффективности работы всей ТТ в целом:
1. Экономика
2. Учет
3. Качество обслуживания
4. Технические знания сотрудников ТТ
5. Знание текущей информации
6. Правильное размещение рекламных материалов
7. Поддержание порядка на ТТ

2. Текучка кадров.

Постановка проблемы:

• руководители не ценят людей («незаменимых нет»)
• у сотрудников постоянно меняется схема мотивации – люди уходят из компании

Возможные причины текучки кадров:

• Низкая ЗП
• Неинтересная работа
• Нет перспектив для развития
• Нет понимания от руководителя
• Требования завышены
• Неправильно организована работа
• Следствие – перегрузки и отсутствие перспектив к улучшению
• Условия труда
• Нет ресурсов для выполнения задач и прочее

Решение проблемы:

• Постоянный анализ системы начисления заработной платы и учета рабочего времени и внесение большого числа доработок и модификаций
• Детальный анализ механики мотиваций, контроль со стороны управления розницей данного направления
• Обмен сотрудниками между регионами (руководителями среднего звена).
• Статистика причин увольнений
• Беседа руководства со всеми увольняющимися сотрудниками
• Система профессионального роста – система постепенного развития людей с вознаграждением тех, кто достигает очередного уровня.
• Единая для всех регионов новая схема отбора и подготовки руководителей торговых точек
• Регулярно проводить и разрабатывать тренинги:
1. По продажам
2. По технике
3. По учету
4. Управленческие
5. Личностные
6. Специализация
• Расположение закладки с тренингами на внутреннем сайте компании.
• Провести серии занятий для руководителей среднего звена.
• В рамках консультативного проекта «Город мастеров» проведены коуч - сессии для сотрудников
• Разработать и запустить схему оптимизации штатов на торговых точках.
• Регулярные локальные мотивации
• Создать на внутреннем сайте компании раздел, где любой сотрудник может задать свой вопрос руководству компании.
• Программа роста сотрудников розницы по ступеням – увеличение оплаты сотрудников согласно каждой ступени. Переход на ступень выше зависит от достижения определенных результатов и прохождения определенных тренингов.
• Проведение анонимных опросов удовлетворенности в подразделениях со сверхнормативной текучкой персонала
• Введение правила: в течение месяца со времени устройства нового сотрудника на работу Оперативный менеджер должен пообщаться с ним (рассказать про Компанию, узнать планы, проблемы, убрать возможный накопленный негатив)
• Повышение уровня заинтересованности/внимания к сотрудниками со стороны руководства Компании. - Адресные поздравления с Днями рождения, юбилеями, праздниками от имени руководства.  Усиление каналов внутреннего PR. – Информационные доски с расположенными на них миссией и ценностями компании (пример – доска с днями рождения за месяц и фотографиями именинников). Организация корпоративных мероприятий, конференций, для более плотного общения сотрудников.
• Постановка комплексной системы индексации з/п
• Наращивание социального пакета (в т.ч. за счет бесплатных программ – детские путевки в дома отдыха за счет ФСС)
• Запуск программ льготного кредитования
• Опрос удовлетворенности – выявление основных демотиваторов в отделе
• На основании выявленных демотиваторов предложение по изменениям (см табл.)
• Введение параметра текучести кадров в мотивацию руководителей