Оценка эффективности системы управления контроллингом

Однако мы признаем в данной методике наличие следующего недостатка: при всей ее понятности и простоте расчета получаемый уровень отражает статическую величину, т.е. мы абстрагируемся от уровней целевых показателей, которые уже были достигнуты в прошлых периодах начиная отсчет с 0. Показатель не раскрывает движения предприятия по направлению к достижению выбранной стратегии, которое может быть описано тремя вариантами: уступаем позиции по сравнению с прошлыми периодами, закрепили позиции, улучшили позиции.

Исключить существование данного недостатка, на наш взгляд, возможно только, к сожалению, усложнив расчет путем введения нижних границ целевых показателей. То есть если вышеописанный вариант методики присваивает балл фактическому показателю в интервале от нуля до планового уровня, то в данном случае оценка будет происходить в интервале от минимального значения, которое предприятие уже достигло в прошлом периоде, до планового уровня данного периода.  В качестве нижней границы могут быть использованы не только показатели прошлых периодов, но и, например, минимальный размер выпуска, необходимый для выхода на безубыточную деятельность, нормативные значения для коэффициентных показателей.  Достигнутое значение меньше данной границы считается неэффективным, т.к. не приближает компанию к достижению основной стратегии. Тем более неэффективной признается работа аппарата управления и подразделения контроллинга, если фактические значения меньше данного уровня. Это означает, что предприятие вместо движения вперед «отступает».

При использовании данной методики задается диапазон планируемого изменения показателя (прироста или снижения), достижение которого считается оптимальным и будет соответствовать 10 баллам. По результатам года рассчитывается фактически достигнутая сумма прироста (снижения). Если плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как и в предыдущем варианте).  Если планировался рост по сравнению с прошлым годом, а фактический показатель не достиг планового уровня, балльная оценка рассчитывается иначе. Раз планируемый рост не произошел, значит при расчете эффективности соответствующую ему балльную оценку нужно считать со знаком «минус». То есть в случае если показатель остался на уровне прошлого периода,  эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга составит 10 баллов. Если к тому же показатель снизился, то к -10 необходимо добавить балл,  соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения стратегии. Оптимальная  эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100%  (10 ґ 10). Оценим эффективность достижения целевых показателей ОАО «РМ» за первый квартал 2014 г., используя второй вариант разработанной нами методики.  Сделанные расчеты приведены в табл. 3. 

Таким образом, три показателя из 4, анализируемых в 1-м квартале 2006 г. были значительно ниже их среднеквартального значения в 2013 г. Только снижение материальных затрат было достигнуто в изменении, входящем в диапазон оптимального. В частности, его балльная оценка составила 8,2. Корректировка полученных бальных оценок в соответствии с их значимостью для достижения стратегии еще больше снизило показатель эффективности. Эффективность работы аппарата управления ОАО «РМ» по достижению стратегии при использовании второй методики составляет  минус 388 баллов.  Это означает, что в отчетном периоде работа была настолько неэффективной, что позиции предприятия по целевым показателям не только не достигли плановых значений, но и ухудшились по сравнению с прошлым периодом. По сравнению с запланированным уровнем снижение составило 148%, а с учетом их значимости для достижения стратегии  —  388%. То есть предприятие не приблизилось к достижению желаемой стратегии, а наоборот, значительно потеряло свои позиции.

Установление нижней границы показателей на уровне, превышающем нулевую отметку, привело к тому, что показатель эффективности может быть значительно меньше нуля, т.к. возможна ситуация резкого падения всех целевых показателей по сравнению с уровнем прошлого года. Это, по нашему мнению, снижает понятность методики для практиков, привыкших оперировать показателями выполнения плана не ниже нулевых (если только по показателям результативности). Но все-таки второй вариант методики позволяет дать более объективную интегральную оценку эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. Первый показатель (61,27%) не отражает степени критичности сложившейся на предприятии ситуации. Второй показатель практически «кричаще» низкий, однозначно заставит ответственных лиц оперативно искать методы выхода из ситуации.

Для нейтрализации недостатков предложенных методик мы рекомендуем использовать их в совокупности. При стабильном росте целевых показателей предприятия первый вариант методики позволит дать объективную оценку степени достижения стратегии по итогам данного года. Покажет, двигается ли предприятие к основной цели запланированными ежегодными темпами (интегральный показатель эффективности около 100%), достигнет желаемого быстрее, чем планировалось (более 100%), или стратегия еще долго останется только желаемой (значительно меньше 100%).  Параллельно эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга можно рассчитывать по второй методике, но без корректировки полученных балльных оценок на значимость целевых показателей для достижения стратегии. При результатах работы заведомо более низких, чем в прошлых периодах, оценка по первому варианту будет необъективной. Лучше использовать второй вариант предложенной нами методики.

 

 

 

Заключение.

 

Наиболее рационально оценивать эффективность формирования системы контроллинга методом совокупной стоимости владения (TCO — total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Общая сумма явных затрат, необходимых для внедрения системы контроллинга, зависит от размеров предприятия, выбранного способа формирования системы контроллинга (собственными силами или с привлечением консультантов) и от необходимости приобретения специализированных программных продуктов и техники.

Оценка эффективности функционирования системы контроллинга должна быть объективной, а следовательно, необходимо отдавать предпочтение ее количественным измерителям. Для количественной оценки результатов работы подразделения контроллинга, мы предлагаем ввести документы: заявку на консультационную, аналитическую, методическую поддержку и журнал регистрации заявок; ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по заявке аппарата управления; ведомость оценки выявленных рисков.

Оценка эффективности деятельности любого подразделения должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей. Основная цель подразделения контроллинга, как, впрочем, и аппарата управления, ориентировать деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии. Следовательно, измерить эффективность функционирования системы управления и контроллинга можно на основе оценки степени выполнения целевых показателей всего предприятия.  Для этого можно использовать предложенную нами методику балльной оценки эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей. Ее использование позволит ориентировать управление на стратегическое развитие предприятия, и основная цель формирования системы контроллинга будет достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1.   Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2013.

2.   Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2011.

3.   Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

4.   Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 2010.

5.   Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2012. № 12

6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2012.

7. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2011.

8. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 2009

9. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2011. № 4.

10. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2009.

11. Сайт компании «КСТ-М-3».Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.m3system.ru  
12. Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы // Финансовый директор. — 2003. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.fd.ru/author/1955.html.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Оценка эффективности внедрения ERP-системы

Анализ исследований эффективности использования ERP-систем проведен маркетинговой службой Консультационной группы АТК [2]

По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society) [3]

снижение операционных и управленческих затрат на 15%;   экономия оборотных средств на 2%;   уменьшение цикла реализации продукции на 25%;   снижение коммерческих затрат на 35%;   уменьшение дебиторской задолженности на 12%;  увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%

снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;   снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%;   уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40%;   снижение производственного брака на 35%;   уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%;   сокращение производственного цикла на 30%;   уменьшение складских площадей на 25%;   увеличение оборачиваемости товарноматериальных запасов на 65%

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Расчет эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей (вариант 1)

Целевой показатель	Значимость показателя	Планируемое изменение показателя, %	План 1-го кв. 20 г. приравнивается к 10 баллам	Факт 1-го кв. 2014 г.	Балльная оценка фактического показателя	Оптимальная эффективность	Фактическая эффективность
1	2	3	4	5	6	7 (гр.2 х 10 баллов)	8 (гр.2 х гр.6)
Объем продаж,  тыс. руб.	3	+10	589 049,2	453 740	7,7	30	23,1
Производительность труда руб. на чел.	3	+20	1 339 444,8	242 253	1,8	30	5,4
Материальные затраты, тыс. руб.	3	–10	398,835	406,947	9,8	30	29,4
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1	+10	25 704,25	8671	3,37	10	3,37
Итого	10	—	—	—	—	100	61,27

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Расчет эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей (вариант 2)

Целевой показатель	Значимость показателя	Планируемое изменение показателя, %	Оптимальное изменение  показателя по плану (10 баллов)	Фактически достигнутое изменение показателя в 1-м кв. 2014 г.	Балльная оценка фактического показателя	Оптимальная эффективность	Фактическая эффективность
1	2	3	4	7	8	9 (гр.2 х 10 баллов)	10 (гр.2 х  гр.8)
Объем продаж, тыс. руб	3	10	53549,9	–81759,3	(–10) +  (–15,3) = –25,3	30	–75,9
Производительность труда, руб. на чел.	3	+20	223240,8	–873951	(–10) +  (–78) =  –88	30	–264
Материальные затраты, тыс. руб.	3	–10	–44,315	–36,203	8,2	30	24,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1	+10	2336,75	–14696,5	(–10) +  (–63) =  –73	10	–73
Итого	10	—	—	—	–148	100	–388,3