Оценка конкурентоспособности предприятия (торгового)

Высокое   3

Среднее   2

Низкое     1

                                      1                 2                  3

                             низкие        средние       высокие      Розничные цены

Рисунок 3 – Матрица соотношения качества потребительских услуг и цен

Для определения величины конкурентных преимуществ значение качества потребительских услуг и розничных цен следует ранжировать от 1 до 3.

Конкурентные преимущества имеют только те предприятия, у которых отношение между соответствующими значениями качества потребительских услуг и розничных цен будет не меньше единицы. В ситуациях 6,8,9, предприятия торговли конкурентных преимуществ не имеют. Имеющиеся конкурентные преимущества следует дифференцировать на высокие (отношение равно 3, ситуация – 1), среднее (отношение – 2, ситуация – 4) и низкие (отношение – 1, ситуация – 7).

Для определения уровня конкурентной борьбы Кунаев А.И. предлагает использовать исследовательские сценарии: низкий уровень конкуренции, средний уровень конкуренции, высокий уровень конкуренции. В данных сценариях рассматриваются следующие факторы: вид конкуренции (внутренняя, межвидовая), форма конкуренции (прямая, косвенная), тип рынка (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция), рыночное поведение (монопольное, конкурентное). Перечисленные факторы сравниваются в матричной форме, начиная с левого элемента матрицы, при этом ставят вопрос: «на сколько левый элемент важнее элемента расположенного вверху?». В случае сравнения элемента с самим собой отношение равно единице.

Сравнение осуществляются на основе следующей школы:

1 – равная важность;

3 – умеренное превосходство одного над другим;

5 – существенное или сильное превосходство;  

7 – значительное превосходство;

9 – очень сильное превосходство;

2,4,6,8 – промежуточное решение между двумя соседними суждениями.

Модель стратегического положения предприятий торговли можно представить в виде матрицы, представленной на рисунке 4.

Конкурентные

преимущества

Высокое   3

Среднее   2

Низкое 1
                                  1                 2                   3

                        низкая        средняя        высокая      Конкуренция

Рисунок 4 – Модель стратегического положения предприятия

Из матрицы следует, что значение стратегического положения может варьироваться от 3 (ситуация 1) до 1 (ситуация 9). Ситуации 1,2,3 характеризуют высокое стратегическое положение, ситуации 4,5,6 - среднее, а ситуации 7,8,9 – низкое.

В ситуации с высоким стратегическим положением предприятия конкурентоспособны и имеют решающие преимущества по сравнению с конкурентным окружением. Ситуации со средним стратегическим положением предполагает одновременное наличие на рынке более сильных и слабых соперников. В целом предприятия торговли в этой ситуации вполне конкурентоспособны. В ситуациях с низким стратегическим положением торговое предприятие является слабее конкурентов и может быть потеснено на рынке конкурентами. В данном случае установкой деятельности должно быть оперативное устранение имеющихся недостатков.

Таким образом, пользуясь данным методом, можно оценить конкурентные позиции предприятий, выбрать стратегию поведения на рынке.

Метод определения конкурентоспособности предприятия на основе оценки услуг организации (торговли)

Известно, что выживание торговых предприятий в условиях конкуренции возможно при получении оптимальной прибыли путем обеспечения необходимого качества торгового обслуживания и снижения издержек по оказанию услуг. Универсальным комплексом показателей конкурентоспособности служит предложенный в квалиметрии «интегральный показатель качества»: отношение суммарного полезного эффекта от продукции (услуг) к затратам на приобретение и использование продукции (услуг).

Методика оценки конкурентоспособности услуг торговли предложена И.М. Лифицем и О. Ковылиной. Авторы предлагают обобщенный показатель качества услуги торговли определять как меру ее потребительной стоимости, которая включает 4 комплексных показателя свойств услуг торговли:

      Качество товаров;

      Рациональность ассортимента;

      Культура обслуживания;

      Условия обслуживания. [10]

Показатель конкурентоспособности услуг торговли рассчитывается из отношения обобщенного показателя качества услуг торговли и относительной стоимости приобретенных товаров или среднего индекса цен для каждого магазина.

Коэффициенты весомости ранее определенных комплексных показателей качества услуг торговли были установлены экспертным методом последовательных сравнений. Также рассчитываются индивидуальные индексы цен по всем наименованиям товаров.

Анализ конкурентоспособности данным методом позволяет комплексно оценить качество товаров, рациональность ассортимента, культуру и условия обслуживания предприятий конкурентов.

Проанализировав предложенные методики оценки конкурентоспособности предприятий торговли можно сделать следующие выводы:

      Рассмотренные методики широко применяются в мировой практике и носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

      Оценки конкурентоспособности методами сравнительной оценки по конкурентным преимуществам и на основе оценки услуг торговли дают лишь одностороннее представление о деятельности торговых предприятий, экономические показатели при этом не рассматриваются. Функциональный же метод, наоборот, предусматривает оценку показателей рыночной деятельности, однако в этом случае возникает проблема диагностики конкурентоспособности предприятия в целом. Ситуацию затрудняет и сложность получения соответствующих данных о конкретном окружении. Матричный метод позволяет определить стратегическое положение предприятия и выбрать конкретные стратегии поведения на рынке.

      Оценку конкурентоспособности торгового предприятия следует проводить комплексно, рассматривая все стороны его деятельности.[6]

2. Практическая часть

2.1. Описание торговой фирмы ООО «Союз-Игрушка»

ООО «Союз-Игрушка» – одна из крупнейших региональных оптовых организаций, реализующих товары для детей. Компания была основана в 1996 году в г. Челябинске. Головной офис компании находится в г. Челябинске по адресу ул. Артиллерийская, 124.

В общем, персонал компании насчитывает около 120 сотрудников. Офис продаж ООО «Союз-Игрушка» состоит из офисных помещений и торгового зала, площадью более 3000 кв. м.

Организация офиса представлена несколькими взаимосвязанными отделами:

      отделом розничных продаж, который занимается обслуживанием розничных специализированных магазинов, частных предпринимателей и сетевых магазинов (в составе 11 человек);

      отделом оптовых продаж, который работает исключительно с оптовыми и мелкооптовыми организациями (5 человек);

      отделом поставок, который занимается поиском поставщиков, размещением заказов, обеспечением бесперебойных поставок товара и др. (6 человек);

      финансовым отделом (10 человек).

Обслуживание торгового зала осуществляется такими работниками, как:

                        грузчики (около 30 человек);

                        операторы кассовых боксов (5 человек);

                        менеджеры торгового зала (15 человек);

                        маркировщики (8 человек);

                        упаковщики (12 человек);

                        склад брака (11 человек).

2.2. STEP-анализ

STEP-анализ представляет собой анализ ключевых элементов макросреды фирмы (Таблица 4).

Таблица 4 – Форма STEP-анализа

2.3. Отраслевой анализ

На рисунке 5 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов;

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3. Сила позиции поставщиков;

4. Сила позиции покупателей;

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. [15]

Для торговой фирмы ООО «Союз-Игрушка» ключевыми являются:

1.      Рычаги воздействия поставщиков;

2.      Рычаги воздействия покупателей;

3.      Уровень конкуренции в отрасли.

Угроза появления новых конкурентов и угроза замены данного продукта новыми продуктами не являются значимыми, так как фирме-новичку будет трудно достичь за короткое время аналогичных масштабов (высок требуемый уровень инвестиций), а товару-заменителю - достичь сопоставимых характеристик продукта и уровня сервиса.

Рисунок 5 - Факторы отраслевого анализа

Сила позиции поставщиков может только косвенно повлиять на деятельность фирмы. Компания «Союз-Игрушка» работает в отрасли уже 9 лет и известна как надежный партнер. Многие поставщики зависимы от компании, так как компания осуществляет масштабные закупки и выполняет договорные обязательства перед поставщиками (рынок покупателя).

«Союз-Игрушка» работает напрямую с заводами-изготовителями игрушки и привлекает к работе только известных на рынке производителей игрушки, продукция которых пользуется спросом у потребителей. Компания уже является дилером таких известных заводов, как «Весна» (куклы), «Елочка» (елочные украшения), «Кассон», «Лена», «Норд-Пласт», «Полесье» (транспортная игрушка), «УралТойс» (мягкая игрушка) и др.

Чаще всего несколько производителей поставляют один или несколько аналогичных видов продукции (Кассон, Норд-Пласт, Лена, Полесье, Стеллар), что способствует быстрой взаимозаменяемости и взаимодополняемости поставщиков в случае задержки поставки.

Игрушки китайского производства также поставляются напрямую из Китая, это позволяет упразднить посреднические затраты при условии закупки крупной партией. Компания уже несколько лет работает по этой схеме и имеет крепкие и надежные отношения с китайскими партнерами.