Оперативное управление производством

           Мотивирование работников и стимулирование на изучаемом предприятии ведётся по нижеприведённой схеме:

Премирование работников производственных отделов в случае выполнения полученного задания  досрочно, при соответствующем заданию  качестве.

При удачном прохождении заказа премирование всех сотрудников участвовавших в работе над заказом.

Материальное наказание  за нарушение производственной дисциплины.

Материальное наказание  сотрудников производственных отделов  за некачественное или несвоевременное  выполнение порученной работы.

Материальное наказание (вплоть до увольнения) за халатное отношение  к собственной работе.

Введение материальной ответственности за порчу материальных ценностей принадлежащих фирме.

Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

Система нематериального  стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

В организации  применяются следующие виды нематериальной мотивации:

1) Карьерная (Конкретное продвижение по службе, наличие символов служебного статуса (наименование должности, мобильная связь, отдельный кабинет);

2) Курсы повышения квалификации;

3) Отдых (Совместный корпоративный отдых, выезды на природу, отпуска);

4) Соревнование (проведение  регулярного конкурса «Лучший  сотрудник года/квартала»);

5) Помощь в медицинском страховании и обеспечении (проведение вакцинации от гриппа).

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Основным показателем эффективности  труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. В связи с этим переходим к изучению такого вопроса, как стиль руководства на предприятии.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как патриархальный (модификация авторитарного) с элементами кооперативного. Основываясь на этом можно сказать, что организация похожа на  одну большую семью. Руководитель заботится о своих подчиненных, как «отец семейства.

Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как  с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя.

Как уже было сказано, в управлении применяются так  же элементы кооперативного стиля. Поэтому на предприятии важную роль играет взаимодействие руководителя и подчиненных. Этот стиль предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в  квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, например он, может замедлять процесс принятия решений.

 

2. Анализ внешней среды предприятия

После проведения анализа  внутренней среды предприятия перейдем к анализу внешней среды, который проводится последовательно по всем факторам внешней среды прямого и косвенного воздействия. Для этого необходимо определить значимость каждой группы факторов для  предприятия в диапазоне 0 - 5 баллов в таблице

Группа  факторов внешней среды	Значимость факторов (a)
Потребители	5
Поставщики	3
Конкуренты	3
Профсоюзы	0
Законы и государственные органы	2
Научно-технический прогресс	3
Состояние экономики	4
Социокультурные факторы	1
Политические факторы	2
Международное окружение	0

Таблица 2.3 - Значимость факторов внешней среды

Далее переходим непосредственно  к самому анализу внешней среды предприятия, во время которого оцениваем силу факторов  внутри каждой группы (от -5, через ноль до +5 баллов) и определяем силу воздействия по формуле. Выполненный анализ приведен в таблице 2.4 (см. приложение  3).

Итоговая оценка внешних  опасностей и возможностей, выраженная через силу воздействия группы факторов приводится в таблице 2.5.

Факторы внешней среды	Опасности	Возможности
Потребители	0	+40
Поставщики	-24	+4
Конкуренты	-9	+3
Профсоюзы	0	0
Законы и государственные  органы	0	+6
Научно-технический прогресс	-3	+15
Состояние экономики	-12	+8
Социокультурные факторы	-1	+4
Политические факторы	-2	+8
Международное окружение	0	0

 

Таблица 2.5 - Внешние опасности и возможности

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наибольшие возможности предоставляет полноценное использование таких факторов как потребители и научно-технический прогресс; наибольшую опасность для предприятия представляют конкуренты, а так же не стоит забывать про состояние экономики.

4. SWOT-анализ

Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия – SWOT-анализ. В таблице 2.6 представлен SWOT-анализ изучаемого предприятия.

Внешние факторы           Внутренние факторы	Возможности: 1. Возможность расширения клиентской базы 2. Улучшение технической базы 3.  Улучшение качества продукции	Угрозы: 1. Законодательное регулирование цены 2. Перебои в поставках сырья 3. Сезонность производства, зависимость от биологических законов 4. Доступность рынка для конкурентов
Сильные стороны: 1. Постоянное улучшение сортов, пород. 2. Достаточное наличие транспорта для доставки продукции 3. Положительная репутация у потребителей	Поле «СИВ» 1. Реализация продукции в других районах (на отдаленном расстоянии). 2. Поддержка высокого качества продукции. 3. Повышение эффективности производства путем улучшения технической базы предприятия.	Поле «СИУ» 1. Увеличения уровня конкурентоспособности путем повышения качества продукции. 2. Страхование результатов производственной деятельности. 3. Сведение перебоев  в поставках сырья к минимуму.
Слабые стороны: 1. Отсутствие продвижения товара 2. Снижение прибыли 3. Отсутствует коллективный дух	Поле «СЛВ» 1. Замена устаревшего оборудования для снижения издержек и увеличения прибыли. 2. Включение в клиентскую базу не только оптовых покупателей, но и розничных в лице местных жителей.	Поле «СЛУ» 1. Разработка маркетинговой стратегии по продвижению товара 2. Страхование урожая на случай гибели из-за неблагоприятных природных факторов. 3. Снижение себестоимости  продукции.

 

Таблица 2.6  – SWOT-анализ предприятия

 

 

3. Пути совершенствования оперативного управления в ООО «Нижняя Санарка» Троицкого района Челябинской области
1. Оценка оперативного управления на предприятии

Применение методов оперативного управления можно увидеть на примере выбранной стратегии достижения целей.

Методы управления - это  способы, приёмы средства воздействия  на управляемый субъект для достижения целей организации.

Существует несколько  классификаций методов управления, но выделяются следующие:

Экономические - такие  методы основаны использование материальных интересов;

Административное - предполагает использование руководителем власти, ответственности подчинённых и  создание системы организационных отношений, чётко определяющих каждому работнику, что и как делать;

Социально - психологическое - строится на базе духовных стимулов, а также моральных интересов, учитывающих мнение о работнике, наличие у него чувства товарищества, взаимопомощи, сознательности.

Почти все методы воздействия  имеют административную (правовую) форму. Так, многие мероприятия организуются и формируются в виде приказов, распоряжений, уставов, положения и  других документов, хотя некоторые  из них затрагивают только материальные или моральные интересы работников.

Различают методы воздействия: прямого и косвенного, формального  и неформального. К методам прямого  воздействия отнесём административные, а к методам косвенного - экономические  и социально-психологические. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчинёнными, поведение в коллективе.

Эффективность использования  методов оперативного управления зависит от многих факторов. Это уровень развития производительных сил и производственных отношений, уровень квалификации кадров управления, состояние трудовой, производственной и технологической дисциплины, социально - психологический климат в трудовых коллективах. Немаловажное значение в выборах методов управления в сельскохозяйственных мероприятиях имеют внешние факторы (погода, закупочные цены, конкуренты, уровень инфляции), влияние которых должны знать все руководители и специалисты колхозов, товариществ, акционерных обществ. Наибольшего успеха в работе добиваются те руководители и специалисты, которые условно сочетают и используют всю систему средств экономического, административного и социально - психологического воздействия.

В управлении важно учитывать  личные, коллективные и общенародные интересы трудящихся, но особую роль, безусловно, играет личный интерес. Следует помнить, что удовлетворение личных интересов, повышение материальной заинтересованности происходит не только за счёт фонда потребления, но и за счёт фонда накопления. Поскольку поведение человека и коллектива есть отражение методов управления, то критерием для определения правильности их применения должна быть эффективность и качество труда работников.

Процесс принятия управленческого  решения обычно включает следующие  этапы: диагноз проблемы, выявление альтернатив, формулирование ограничений и критериев для принятия решения, оценку альтернатив, выбор альтернативы.

Расчёт экономической  эффективности совершенствования оперативного управления на предприятии включает в себя изучение стоимости и себестоимости валовой продукции, прибыли или убытка организации, площади и поголовья, наличие техники, затрат труда и прочее. (см. таб. 3.1). Далее следует рассчитать показатели экономической эффективности совершенствования управления на предприятии, которые следует разделить на три группы:

1) общие результативные показатели (выход ВП на 100 га с.-х. угодий, тыс. р. на 1 работника, прибыль или убыток на 100 га с.-х. угодий, тыс. р. и на 1 работника, тыс. р.);

2) экономическая эффективность работы аппарата управления ( удельный вес з/п. работников аппарата управления    в общем ФЗП, удельный вес з/п. НТР и служащих в общем         ФЗП, удельный вес затрат по управлению и организации производства в себестоимости продукции);

3) производительность труда (объём произведенной ВП на 1 чел/ч, затраченные в управлении, объём ВП на НТР и служащих, тыс. р., объём ВП на 1 руб. затрат на управление, количество работников, приходящихся на 1 работника управления).

Для выполнения данной курсовой работы были использованы показатели второй группы, то есть была рассчитана экономическая эффективность работы аппарата управления.

 

2. Методика расчета эффективности оперативного управления

Расчет эффективности  оперативного управления на предприятии  необходимо начать с заполнения таблицы 3.1, опираясь на годовые отчеты предприятия за последние два года (см. таб. 3.1, стр. 32).

На основании первой таблицы необходимо рассчитать вторую группу показателей экономической эффективности совершенствования управления на предприятии, которые называются экономическая эффективность работы аппарата управления (см. таб. 3.2, стр. 32). Показатели удельного веса какого-либо фактора находятся путем деления (например, удельный вес з/п. работников аппарата управления в общем ФЗП – это деление з/п работников аппарата управления на общий объем ФЗП.), и необходимо полученную величину выразить в процентах (то есть умножить на сто процентов).

Результаты расчетов анализируются и делается вывод  по проведенной работе.

 

Показатели	Годы		Отклонения
	2009	2011
Стоимость валовой продукции, тыс.р
В том числе: растениеводства
животноводства
Себестоимость валовой  продукции, тыс.р
В том числе: растениеводства
животноводства
Прибыль (+), убыток, тыс.р
Площадь с.-х. угодий, га.
Поголовье КРС, гол.
Наличие техники, шт., в  том числе:
тракторов
комбайнов
сеялок
Затраты труда и средств  на управление
В том числе: растениеводства
животноводства
Фонд заработной платы, тыс.р.
Зарплата аппарата управления, тыс.р.
Зарплата НТР и служащих, тыс.р.
Численность, чел (всего)
Численность аппарата управления, чел
Численность НТР и  служащих, чел