Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
Финансы	1. Повысить оборачиваемость капитала  2. Снизить управленческие расходы
Рынок	5. Расширить набор услуг, предлагаемых  заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки  тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых  компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную  систему для подготовки строительных  смет  30. Снизить производственные затраты  за счет привлечения работников  из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
Финансы	6. Создать ассоциацию субподрядчиков  для координации действий по  повышению качества услуг
Рынок	11. Создать интернет-портал по  тематике управления рисками  строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое  руководство для клиентов по  снижению рисков строительных  проектов  13. Разработать план маркетинга  на основе нового позиционирования  компании 14. Проводить регулярные опросы  с целью выявления степени  удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент  процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков  для снижения рисков выбора  исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального  уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную  систему CRM для поддержки процессов  управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП  является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в  ССП может говорить о недостаточной  конкретизации, чрезмерном обобщении  формулировок.

Чем руководствовались члены команды  «Монолит», исключив из дальнейшего  рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий — это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится  к другим целям, представленным в  табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно  возникает немало споров, поэтому  хочется еще раз напомнить  о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов  работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

№	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
4	Снизить затраты на устранение брака  и простои	Финансы	Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых  являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
7	Создать уникальное рыночное позиционирование	Рынок	Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем  компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение  стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
21	Внедрить методы управления рисками  строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение  методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности  заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора  по производству
31	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение  директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с  клиентами	Директора проектов играют ведущую  роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

 

РАЗРАБОТКА КАРТЫ СТРАТЕГИИ

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними — проекции «Рынок», еще ниже — проекций «Процессы» и «Потенциал». Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции «Финансы» и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании «Монолит» архитектор системы, ведущий  дискуссию, выбрал цель «Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель «Снизить затраты на устранение брака и простои» (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции «Рынок», помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: «Повысить стоимость услуг генподряда» (9) и «Увеличить приток целевых клиентов» (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией «Процессы». Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель «Повысить эффективность процесса продажи проектов» (19). В проекции «Потенциал» целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела  наличие связей между ней и  целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

 
Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов  на этапе разработки карты стратегии  полезно руководствоваться несколькими  правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта  стратегии выполняет коммуникативную  функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена  так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены  с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии  является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную  ценность. Действительно, руководство  компании получает мощный коммуникативный  инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией  стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться  во второй части статьи.

Структурирование функции качества (СФК)

Каждое изделие должно отражать основные функциональные и стимулирующие  характеристики качества. При этом речь идет о том качестве, которое  определяется потребителем. Этот метод направлен на превращение того, что хочет потребитель в действия, которые смогли бы развернуться по горизонтали от планирования через инженерные разработки к производству. Метод определяет предпочтения и благодаря оцениванию и анализу вырабатывает способы решения проблем потребителя.

Структурирование функции качества корпорация Форда определяет следующим  образом:

"Средство  планирования для перевода характеристик  качества, которые требует покупатель (т.е. его желания, потребности,  ожидания), в подходящие черты изделия.

Нужно исходить из того, что покупатель вряд ли будет говорить о многих показателях  качества. Его интересует не больше двух-трех. Поэтому возникает проблема инженерного воплощения качества в  изделие. Изначально, модель СФК разработана в Японии профессором Якухара, и до недавнего времени была засекречен от американцев и европейцев больше, чем любое конкретное know-how. 

Процесс СФК состоит из четырех  фаз:

Фаза 1. Планирование разработки изделия

Требования  покупателя устанавливаются, осмысливаются и переводятся на язык инженерного проектирования в термины, которые называются Косвенными Показателями Качества или Инженерными характеристиками (ИХ). Наиболее важные из них используются для следующей фазы.

Фаза 2. Структурирование проекта

Рассматриваются различные концепции разработки изделия, которое удовлетворяло  бы требованиям структурирования, и  отбирается лучшая. Затем проект детализируется, при этом особое внимание уделяется  существенным характеристикам изделия, которые вычислены по требованиям покупателей, структурированным в фазе 1. Детали разработки изделия затем структурируются в фазе 3.

Фаза 3. Планирование технологического процесса

Рассматривается технологический процесс производства изделия. После отбора наиболее подходящих концепций процесса, способного производить изделия с учетом тех характеристик, которые уже структурированы, процесс детализируется в терминах существенных операций и параметров. Эти характеристики затем структурируются в следующей фазе.

Фаза 4. Планирование производства.

На  этой заключительной фазе рассматриваются  методы управления процессом. Эти методы должны обеспечить производство изделий  в соответствии с их важнейшими характеристиками, определенными в фазе 2 и, следовательно, удовлетворяющими требованиям покупателя. 

Следовательно, в течение всего 4-фазового процесса СФК для проекта изделия, разработки процесса и его инженерного обеспечения  создается изделие, удовлетворяющее  требованиям покупателя.