Оптимизация управления персоналом

Итак, можно  заключить, что наблюдаются проблемы в сфере мотивирования персонала  организации.

Анализ факторов трудовой мотивации позволяет оценить важность для сотрудника тех или иных мотивационных факторов и определить степень удовлетворенности каждым из факторов. В приложении 1 содержится инструкция по прохождению теста. Таблица 7 приложения 1 иллюстрирует полученные результаты в количественном выражении.

Мы видим, что значимость факторов мотивации для работников и степень удовлетворённости ими коррелируют между собой. Самым значимым фактором мотивации персонала является заработная плата: ранг значимости составил 2,6 – то есть, большинство сотрудников ставят этот фактор в первую тройку факторов по рангу значимости. При этом заработная плата является одновременно и фактором, по которому наблюдается наибольшая неудовлетворённость – ранг неудовлетворённости составил 3,1.  Второй  по значимости фактор мотивации для работников ООО «Инфотехника»  –  условия работы. Этот фактор имеет ранг значимости 2,8; ранг неудовлетворённости составил по нему 5,5. Третий  по значимости фактор мотивации персонала ООО «Инфотехника»  – дополнительные льготы. Ранг значимости фактора составляет 3,2; ранг неудовлетворённости по этому фактору составляет 3,7.

Следующий по значимости фактор мотивации персонала – признание и одобрение результатов работы. Ранг значимости этого фактора составил 4,1, а ранг неудовлетворённости – 5,8. Таким образом, при высоком уровне значимости фактора мотивации, относительная степень неудовлетворённости этим фактором находится на среднем уровне. Далее в иерархии факторов мотивации стоит социальная политика – ранг значимости фактора составляет 4,3; степень неудовлетворённости по этому фактору – 4,1. Следующий по значимости фактор мотивации работников ООО «Инфотехника» - возможность продвижения по службе. Ранг значимости этого фактора составил 4,4, степень неудовлетворённости составила 6,0. Далее в иерархии факторов мотивации сотрудников ООО «Инфотехника» следует возможность  творческого и личного роста. Ранг значимости этого фактора составил 4,5; ранг неудовлетворённости составил 6,6. Следующий фактор мотивации персонала компании – политика администрации по отношению к персоналу. Значимость этого фактора по десятибалльной шкале составила 4,7, а степень неудовлетворённости составила 5,5. Ранг значимости отношений с начальством, стиля руководства составил 4,8; степень неудовлетворённости этим фактором составила 5,9. Возможность достижения успеха на работе – следующий по значимости фактор мотивации персонала ООО «Инфотехника». Ранг значимости фактора составил 4,9, степень неудовлетворённости достигает 5,6.

Следующую группу факторов мотивации можно обозначить как фоновые факторы – ранг значимости этих факторов для персонала ООО «Инфотехника» невысокий, и степень неудовлетворённости по этим факторам также невысокая. Так, отношения с сотрудниками имеют среди других факторов мотивации ранг значимости 5,6, а степень неудовлетворённости по этому фактору – 7, 2. Ранг значимости такого фактора как политика администрации в отношении бизнеса составил 7,2, степень неудовлетворённости персонала этим фактором – 8,5. Отношения с подчинёнными имеют ранг значимости 7,4 среди других факторов мотивации, степень неудовлетворённости этим фактором – 8,1. Степень контроля за предметами и средствами труда имеет ранг значимости 7,8 и степень неудовлетворённости этим фактором составила 7,8. Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы имеет для персонала ООО «Инфотехника» ранг значимости 8,1; степень неудовлетворённости этим фактором составила 8,9. Наименьшую значимость для персонала имеет высокая степень ответственности – ранг значимости этого фактора составил 8,9, а степень неудовлетворённости – 7,8.

Таким образом, персонал компании более всего не удовлетворён заработной платой, и она же является главным фактором мотивации сотрудников. Другие особо важные факторы – условия работы, наличие дополнительных льгот и социальная политика компании. При этом удовлетворённость условиями работы превышает удовлетворённость дополнительными льготами.

Факторы средней значимости для персонала ООО «Инфотехника» связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Среди этих факторов сотрудники наиболее удовлетворены возможностью личного роста и возможностью продвижения по службе, отношениями с начальством. При этом персоналу компании не хватает признания, одобрения и успеха.

Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия  в них, потребность в высокой степени ответственности. По этим факторам демонстрируется невысокий ранг значимости и высокая степень удовлетворённости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Счастливый  работник — это эффективный и производительный работник. Причем, согласно данному положению «доктрины человеческих отношений», деньги — далеко не единственный и не главный мотивационный стимул, делающий человека счастливым. Следовательно, количество усилий сотрудников было бы минимальным, если бы они работали в организации только ради денег. Помимо денег, для сотрудников важны признание, уважение и развитие. Именно это обеспечивает им ощущение полноты существования.

При этом очевидно, что нематериальная мотивация — это лишь дополнение к материальной. Более того, нематериальную мотивацию можно назвать скрытой материальной мотивацией, т. к. в большинстве случаев на затраты работодателю идти все-таки приходится. Тем не менее нематериальная мотивация является не столько «приятным дополнением» материальных стимулов, сколько мощным мотивационным инструментом.

Преимущества  нематериальной мотивации заключаются  в следующем:

■ ориентирует  сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается  с показателями эффективности работы самого сотрудника;

■ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в  этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

■ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и обязанности сотрудника, занимающего ту или иную должность. Причем часть пунктов из этого перечня, несмотря на их важность, достаточно часто исполняется работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои должностные обязанности.

Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на предоставлении сотрудникам личных бонусов.

Личный бонус — вознаграждение, поощряющее высокие индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).

Такая система  поощрения работников носит название flexible benefits или «Кафетерий». Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение  шести месяцев сотрудник накапливает  баллы. Баллы сотруднику начисляются  за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть  месяцев сотрудник получает чек,  в котором отражено количество накопленных баллов. Чек — это обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник  может обменять свой чек на  какой-нибудь бонус. Характер  личного бонуса определяется  суммой чека, т. е. в соответствии с набранным числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

Система поощрения flexible benefits имеет следующие преимущества:

1. Сотрудник  выбирает благо, которое его  действительно мотивирует.

2. Момент получения  чека и момент получения блага  разнесены во времени, что позволяет  мотивировать сотрудника на долгосрочную  перспективу.

3. Чековый метод  позволяет экономить фонд заработной  платы, т. к. чеки можно обналичить  посредством имеющихся в распоряжении ресурсов.

4. Сотрудник  получает обратную связь о  своей эффективности, его труд  оценивается регулярно, поэтому  он заинтересован в росте собственной  компетентности

Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность, и это способствует появлению психологически комфортного чувства. Также во многих случаях подчиненные несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого работника.

Чековая мотивация  осуществляется циклично. Цикл включает в себя период накопления баллов и период работы «корпоративного магазина», в течение которого сотрудники обменивают свои чеки на бонусы. Один цикл длится шесть месяцев. В течение этих шести месяцев происходит накопление призов для следующего цикла стимулирования. Прежде чем начнется период накопления баллов, сотрудники должны узнать:

■ «меню», т. е. перечень возможных призов и их стоимость;

■ условия начисления баллов, т. е. перечень значимых действий и их стоимость в баллах;

■ время работы «корпоративного магазина», т. е. когда можно потратить накопленные баллы.

■ Все сотрудники подразделения должны иметь возможность участвовать в процедуре накопления баллов. Это позволит предотвратить дискриминацию и противопоставление отделов по степени их значимости и важности.

■ Никто не имеет права упрекать сотрудников за не особенно сильное рвение к накоплению баллов.

Для оценки эффективности  внедрения предложений используем такой показатель как производительность труда.

Рассмотрим  динамику производительности труда в ООО «Инфотехника».

Таблица 8

Динамика производительности труда.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Численность работников, чел.	29	35	39
Выручка, тыс.р.	18706	19005	20720
Годовой ФОТ, тыс.р.	10440	12660	14508
Производительность  труда, тыс.р.	645,03	543,00	531,28
Выручка на 1 руб. затрат на рабочую силу, руб.	1,79	1,50	1,43

Предполагается, что совершенствование мотивации  персонала позволит повысить производительность труда на 10%.

531,28*10% = 53,13

Прогнозная  производительность труда составит:

531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.руб.  в расчете на одного работника.

Определим прогнозную выручку при неизменной численности  работников.

584,41*39 = 22791,99 тыс.руб.

Рис. 5. Прогноз динамики показателей производительности труда.

Следует  отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать на ООО «Инфотехника» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Социальная эффективность  проявляется в возможности достижения позитивных  изменений в организации.

К числу позитивных изменений  можно отнести следующее:

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- создание условий для развития личности работника;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание благоприятного  социально-психологического климата;

- создание нацеленности  работника на коллективные результаты.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для современной  стратегии управления человеческими  ресурсами организации характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов компании, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Успех фирмы в конкурентной борьбе зависит от сотрудников, и те представляют собой важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для получения преимуществ в конкурентной борьбе. Отсюда, к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию фирмы – важнейший принцип управления человеческими ресурсами.